概要：企業文化の形成。組織の企業文化

成功している企業は、企業文化..。このようなレベルの組織文化の形成と発展は、会社の経営陣の努力の結果です。会社の企業文化を発展させる段階と方法について話し合いましょう。

記事を読んだ後、あなたは学びます：

企業文化の「現象」に関心を持つ理由は何ですか。
組織の企業文化はどのように発展しますか。
その発展の過程における企業文化の段階は何ですか。

企業文化の発展の段階

企業文化の発展の段階は、次の順序で提示できます。組織のトップマネジメントは、最初に組織を形成して影響を与え、次に組織の発展に従事します。

1.企業文化形成の段階。

2.会社の企業文化を診断する段階。

企業間文化の発展は、業界および市場関係のレベルで組織の地位を強化するためのツールとして機能します。その価値は、競争からビジネスパートナーシップへの移行のトレンドを実現することを可能にするという事実にもあります。

企業間文化の発展と同時に、ビジネス文化の形成と発展が始まります。そして、実際、保有の出現と事業の統合に伴い、複数の企業の利益と能力が交差するリソースを見つけることが必要になります。そしてこれは、プロジェクト管理の発展と、契約上の従来のコミュニケーションだけでなく、価値観、ビジョン、イデオロギーの統合を確立する必要性の認識に弾みをつけます。ビジネス文化は、経営技術を企業の事業活動を体系的に組織化するための技術に変換するツールとして機能します。

1.1企業文化の目標と目的

企業文化は、組織内の一種の感情的な環境であり、従業員間の関係における接続リンクです。これは、規範を考える従業員が集まる無条件のコアです労働活動効率性、チームで働く能力、プロ意識など。

「企業文化」の概念が使われるようになりました先進国前世紀の20年代、内の関係を合理化する必要が生じたとき大企業と企業、そして経済、貿易、労使関係のインフラストラクチャーにおける彼らの位置の認識。

に現代のビジネス企業文化は、企業の成功のための重要な条件であり、そのダイナミックな成長の基盤であり、効率を改善したいという願望の一種の保証人です。

企業文化の最も一般的な定義のいくつかを引用することができ、それぞれが1つ以上を反映しています特性組織の文化。それらのいくつかを次に示します。企業文化は次のとおりです。

企業文化は、何よりも、自分に割り当てられたタスクを実行する従業員の高い責任を刺激します。彼女は注目を集め、ビジョンを伝え、創造的で効果的な従業員を称えます。そのような人々を認識して報酬を与えることにより、組織文化はそれらを次のように識別しますロールモデル.

バリー・フィーガンは、企業文化はグループが共有するアイデア、興味、価値観であると信じていました。これには、従業員が実際に経験した経験、スキル、伝統、コミュニケーションと意思決定のプロセス、神話、恐れ、希望、願望、期待が含まれます。企業文化とは、人々がよくやった仕事についてどのように感じているか、そして設備とスタッフが調和して働くことを可能にするものです。これが接着剤であり、これが柔らかくなるオイルです...これが人々が社内でさまざまな仕事をする理由です。これは、会社の一部が他の部分をどのように見ているか、そしてこのビジョンの結果として各部門がどのような行動を選択するかです。彼女は壁のジョークや漫画で公然と現れます、または彼女は閉じ込められたままで、自分だけを宣言します。これは、おそらくリーダーだけを除いて、誰もが知っていることです。この定義は、その明るさと象徴性のために、私が何よりも印象に残っていることを認めなければなりません。ただし、この現象については、より厳密で正式な説明があります。【出版社マート】 2003; 「企業文化とPR」]。

記事I.A.N. ザンコフスキーは、企業文化を次のように定義しています。自然言語およびその他の象徴的な手段は、代表的、指示的、感情的な機能を実行し、文化的空間と特別な現実感を作り出すことができます。」【出版社MPSI第2版】 2002; 「組織心理学」]。

T.Yu。バザロフ-次のように：「企業文化は複雑な一連の仮定であり、特定の組織のすべてのメンバーによって証明されていない形で受け入れられ、組織のほとんどによって受け入れられる行動の一般的なフレームワークを設定します。それは、経営の哲学とイデオロギー、価値観、信念、期待、行動規範に現れます。それは人間の行動を規制し、危機的な状況での彼の行動を予測することを可能にします。」

モルドバで人的資本の開発が深刻な傾向になっていると言うのは時期尚早です。私の意見では、ほとんどのマネージャーは残り物ベースで人員と仕事に資金を提供します、彼らはこれを投資としてではなく、彼らのビジネスの費用のかかる部分として見ています。多くの取締役は、人的資本をどのように管理して利益をもたらすことができるかについてほとんど考えていません。過去10年間で、ビジネス教育を受ける専門家の数は著しく増加しました。通常、ビジネススクールのプログラムは、お金の管理方法の詳細な研究を提供します。さらに、モルドバの企業の責任者は、現在の競争で利用可能な小さなツールキットでは明らかに十分ではないことに気づき、ビジネス開発のための新しいリソースを探し始めています。事業開発のための新しいツールの1つは、企業文化の開発です。

誰もが彼にとって最も快適な企業文化の定義を自由に選択できますが、言われたことの一般的な意味はすべての定義で同じであることは明らかです-文化は物質的および精神的な生活の現象の広い領域ですチーム：その中の支配的な道徳的規範と価値観、採用された行動規範と定着した儀式、組織が設立された瞬間から形成され、大多数の従業員によって共有されている伝統。企業文化管理の重要な分野は人事制度です。人員の選択へのアプローチの詳細、専門家の要件のシステムに関する広範な情報、個人的な資質.

企業文化の特徴は、多くの場合、企業の範囲によって決定されます。たとえば、この点での財務環境はより保守的で厳格であり、従業員の行動は特定の規則に従い、コミュニケーションスタイルは正式です。そして、例えば、貿易において、受け入れられた行動のルールはすでにより特徴的で民主的であり、より多くのバリエーションを可能にします：社会性と社会性は通常ここで歓迎されます。それでも、企業文化の主な規定を理解するためには、まずそれが何であるかを明確に定式化する必要があります。

企業文化の目標は、人事管理を改善して従業員の経営への忠誠心を確保し、従業員の自宅に対する会社に対する態度を育むことによって、会社の高い収益性を確保することです。

企業文化は、組織のすべてのメンバーが共有するアイデア、コアバリュー、および見解で構成されています。これには、行動のスタイル、クライアントや同僚とのコミュニケーションのスタイル、従業員の活動、彼らの関心、モチベーションのレベルなどの両方が含まれます。だからそのようなセット外部標識ユニフォーム、伝統、オフィスでの合同党として、企業文化を構築するための基本的な基盤と見なすことはできません。

強力な企業文化は、大家族のような組織を作り、各従業員はその利益に最も役立つ行動のみを実行します。

従業員を会社と完全に同一視することは、従業員が会社の理想を実現するだけでなく、組織の行動規範を厳格に遵守するだけでなく、社内で企業価値を完全に受け入れることを意味します。この場合、組織の文化的価値観は個々の値従業員、彼の行動の動機付けの構造で確固たる地位を占めています。時間が経つにつれて、従業員は、この組織の枠組み内にいるか、別の場所で働いているかに関係なく、これらの価値観を共有し続けます。さらに、そのような従業員は、両方の枠組み内で、これらの価値観と理想の強力な源になります。彼を形成した組織、および他の会社、会社など。すでに述べたように、企業文化の構造における価値観に加えて、組織内の規範と社会的役割。標準は、組織の目標の達成につながる従業員の行動を管理する一般化されたルールです。役割は、への全員の貢献を決定します共同活動、組織内での彼の公式または非公式の立場、ならびに従業員の相互の期待と相互の管理に応じて。

企業文化の概念は、私たちがそれを見たり触れたりすることができないため、本質的にかなり抽象的なものですが、それは存在し、広がっています。

組織文化とその性質の概念には3つのアプローチがあります。最初のものは、それを組織の「自然な発展」の産物として定義します。この理解では、組織文化は人々のコミュニケーションと相互作用の過程で自発的に発展します。

それどころか、第二は、それは人々によって作成された「人工的な」発明であり、彼らの合理的な選択の結果であるということです。

この概念の定義に最も適している3番目の支持者は、組織文化は、形式的合理的および自発的な生活プロセスを組み合わせた「混合」の自然人工システムであると信じています。

企業文化は、企業の生活に欠かせない要素であり、その効率に大きく影響します。これを実現するために、今日の企業経営者は、人間と社会的分業における彼の役割についての以前とは異なる理解に基づいた、強力な企業文化の創造に努めています。

全体として、効果的な企業文化は次の特徴があります。

・一貫性、相互作用、いわゆるチームスピリット（チームスピリット）。

・仕事の満足度とその結果に対する誇り。

・組織への献身とその高い基準を満たす意欲。

・仕事の質に対する高い要求。

・困難と官僚的な障害にもかかわらず、進歩と競争の要求によって引き起こされる変化への準備。

したがって、彼女は組織のメンバーの行動に大きな影響を与えます。

強力な企業文化の注目すべき結果の1つは、従業員の離職率が低いことです。これは、組織の目的とその意味についての従業員間のコンセンサスによるものです。これにより、従業員の結束、組織への忠誠心、献身が生まれ、そのような組織を従業員の間で離れたいという欲求がなくなります。

レベル2の値は、視覚的なパターン（スローガン、式典、スタイル）と密接に関連していますビジネス服およびその他）、彼らは彼らから従い、彼らの内なる哲学を示しているようです。これらの価値観は組織の従業員によってサポートおよび開発されており、会社の各従業員はそれらを共有するか、少なくとも受け入れられた企業価値観への忠誠を示す必要があります。

コーポレートガバナンスなどの文書で、これらすべての段階と、会社の業務におけるそれらの実装の過程を説明することをお勧めします。人事部の従業員にとって、それは採用時や新入社員の採用過程で特に不可欠になります。実際、このガイドでは、潜在的な従業員がコアバリューに関する会社の見解をどのように共有しているかをすぐに示します。

企業文化の形成は複雑で時間のかかるプロセスであるため、ここでは企業文化の専門家の助けが必要です。そのような正社員が社内にいない場合は、社内の経営トップや広報部の社員が必要なスキルを身につけ、専門研修「企業文化」に基づいた戦略を立てることができます。変革が成功した結果、スタッフの意欲を高めるように設計された、新しく強力な企業文化が生まれます。

企業文化を構築するプロセスは長く複雑です。会社のコアバリューを特定したら、次の3つの段階に進むことができます。これらの段階は、組織全体の個々のスタイルの仕事を開発する過程で必須です。

組織のメンバーのための行動基準の作成。

・基準と期待は、パフォーマンスがどのように効果的であるかを確立します。これらの「方法」は、割り当てられたタスクを実行する際に所有される従業員の日常的な行動に関する組織の価値観を翻訳する際のリーダーシップを表しています。その後、パフォーマンス基準が形成され、個人およびグループの行動に基づいてパフォーマンスが計算されます。

・標準の効果的な実装は広く報告され、一貫して適用され、同じ方法で解釈されますが、効果的な作業パフォーマンスを阻害しない方法で十分な柔軟性と意図指向の実装が可能になります。

企業文化の形成において最も重要な瞬間の1つは、合同の文化イベント、あらゆる種類の休日や競技会の開催です。また、会社全体の業績に各社員が関与する必要があります。各従業員は、自分が会社の発展に影響を与えることができ、かけがえのない存在であり、彼の行動が会社の活動において重要であると感じるべきです。あなたは結果のために人をやる気にさせる必要があります。従業員が自分のために働き、会社の事業を自分の事業と見なす場合、これは彼の生産性と会社の一般的な感情的背景を大幅に向上させます。

企業文化レベル

現在、企業文化の3つのレベルを区別することが伝統的になっています。

1）表面的な（象徴的な）レベルは、人が見たり触れたりできるすべてのものです。企業のシンボル、ロゴ、企業のカレンダー、企業の旗、企業の国歌、特別な建物の建築などです。また、神話、伝説、物語は象徴的なものと呼ばれます会社の設立、そのリーダーおよび優秀な従業員の活動に関連するレベル。そのような伝説や物語は通常口頭で伝えられます。このレベルでは、物事や現象は簡単に検出できますが、企業文化の観点から解読および解釈できるとは限りません。

2）地下レベル-組織の文書に意図的に固定され、組織のメンバーの日常の活動を導くように設計された価値観と規範を統合します。この価値の典型的な例は、ソビエト時代の製造業者の優位性の態度とは対照的に、「顧客は常に正しい」態度です。このレベルでは、組織のメンバーが共有する価値観と信念が、これらの価値観が記号や言語にどのように反映されているかに従って調査されます。価値観と信念の認識は意識的であり、人々の願いに依存します。次のレベルはほとんど克服できない困難を提示するため、研究者はしばしばこのレベルに自分自身を制限します。

3）基本（深い）レベル-個人的なパターンに基づいて組織のメンバー間で生じる基本的な仮定。共同行動の成功した経験と、ほとんどの場合無意識の、無臭で無臭の企業文化の「空気」によってサポートまたは変更されます。誰もが呼吸する無味ですが、通常は気づきません。これらの基本的な仮定は、この問題に特に焦点を当てなければ、組織のメンバー自身でさえ理解するのが困難です。これらの隠されて受け入れられた仮定は、企業文化を特徴付ける属性を認識できるようにすることで、人々の行動を導きます。

最もでも近代的な構造、優れた組織プロジェクト、有能に実行仕事の説明そして規定-それが会社の従業員の専門的な組織活動の基礎としての考え方にならない場合、これらすべては紙に残ります。マネージャーやスペシャリスト、その他の従業員の専門知識、スキル、資質の要件は、会社で採用されている組織行動のイデオロギーに基づいて形成する必要があります。このようにして、企業文化が形成されます。

T.Yu。バザロフは、外部と内部の2つのレベルの企業文化を区別しています。次に、内部レベルは、意識と無意識の2つのサブレベルに分けることができます。

外層は目に見えるオブジェクト、文化的人工物です：ドレスコード、行動規則、物理的シンボル、組織の儀式、オフィスのレイアウト。これはすべて、組織の他のメンバーの行動を観察することで、見たり、聞いたり、理解したりすることができます。これは、外部の観察者の目に見えるレベルで、企業文化がどのように見えるかです。他の2つの目に見えないレベルは、組織のメンバーと暗黙の合意に共通するコアバリューを表しています。

内部の意識レベルは、組織の従業員の言葉や行動で表現され、組織のメンバーによって意識的に共有および育成され、使用されるストーリー、言語、記号で表される共有の価値観と信念です。しかし、一部の価値観は文化に深く根付いているため、従業員は単にそれらに気付くことをやめます。ここから2番目のサブレベルが始まり、その間の線はほとんど見えなくなります。これらの基本的で根底にある仮定と信念は、企業文化の本質です。彼らは潜在意識レベルで人々の行動と決定を導くものです。

一部の組織では、仕事に対する生来の嫌悪の仮定が基本的な仮定として使用されており、そこから、彼らは可能な限り責任を回避することになります。そのような組織の経営者は、従業員の行動を厳しく管理し、彼らの自由の程度を制限し、同僚はお互いに疑いを持っています。より「啓発された」組織の文化は、各個人が望んでいるという仮定に基づいています高いレベル彼に割り当てられた職務を遂行します。そのような会社では、従業員はより多くの自由を持っています。そして、より大きな責任を持って、同僚はお互いを信頼し、一緒に働きます。根底にある仮定は、多くの場合、会社の創設者または経営幹部の根底にある信念に由来します。

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企業文化形成ルール
会社の価値観を部下に伝える方法
なぜ企業精神が衰えているのか

多くのビジネスマンは買収時に状況に直面しました収益性の高いビジネス、彼らは会社に多額の投資をし、受け取る予定でした安定した収入、しかし、ほとんどすべての従業員が辞任することを決定し、会社を辞めました。彼らにはモチベーションパッケージと良い給料が提供されているように見えますが、彼らの決定は変わりません。そのすべてのパラドックスのために、そのような状況は非常に現実的です-それはEurosetの経験によって確認されます。同社はコミュニケーションサロン「ソ連」のネットワークを買収し、すべてが完璧に見えた。結局のところ、ネットワークがスムーズに機能する前は、問題はなかったはずです。しかし、実際には、すべてが完全に異なっていました。従業員は、ヨーロッパ市場のリーダーの1人で働く可能性について知らされ、安定した給与、キャリアの成長、および関連する動機付けプログラムが約束されました。しかし、それでも従業員からの深刻な不信に直面しました。その結果、250人の労働者のうち、約230人が2週間で残った。

従業員の深刻な不足を回避するために、Eurosetの経営陣は緊急の注文ネットワークのブランチで働くために200人以上をヴォロネジに移します。状況が安定するまで約3ヶ月かかりました。この状況の理由は、企業文化の急激な変化にあります/

会社の企業文化を形式化する必要がある場合

企業文化の形成がもともと非公式の原則に基づいて構築されていた場合（「私と同じように」のカテゴリーから）、時間の経過とともに、企業の拡大とともに、それは侵食されます。新入社員が登場するため、リーダーは個人的な例で全員に影響を与えることはできなくなります。監督の個人的な例の代わりに、さまざまな不文律、物語、企業の伝統、逸話が登場します。この間、企業文化を形式化する必要があります。

開業医は言う

アレクサンダーレズニック、

会社の発展に伴い、人事管理を含むすべての企業プロセスを構築する必要があります。トップマネージャーと人事スペシャリストは、この問題でCEOを支援する必要があります。リーダーは、仕事へのインスピレーションと戦略的目標の設定を備えた、そのような管理チームを形成する必要があります。

成長する企業では、経営陣と従業員の距離を広げる必要があります。もちろん、そのような変化に屈するのが最も難しいのは長期従業員です。一方の同僚が上司になり、もう一方の同僚は部下のままです。古い従業員の間には不満があるかもしれませんが、新しい従業員は一定の距離でゲームの確立されたルールをすぐに受け入れます。そして、古くて確立された文化は破壊されつつあります。新旧のチームがチームに登場します。CEOは、どのグループと連携するかを選択するか、適切な手段を講じてチームを統合する必要があります。チームを団結させることができるのは1つの目標だけです。 CEOはこの目標を作成し、それを従業員に伝える必要があります。

アレクサンダーベレンコフ、副総監督 BDOユニコンCJSC、モスクワ

最も堅実な価値体系は、リーダーシップに基づいていると考えられています。実際、このようなシステムでは、権限、可視性、および管理サポートが組み合わされています。リーダーシップは、前向きな社会的および心理的雰囲気の形成において重要な側面になります。しかし、そのようなシステムは、業界の急速な成長の文脈で将来的に変革し、発展することができるでしょうか？ほとんどありません。私たちの業務では、多くの従業員が優れた企業文化を持って組織を離れ始めたという状況がありました。外国のパートナーの頻繁な変更は単に彼らに合わなかった-彼らのそれぞれはすぐに多くを破壊したが、単に新しいものを作成する時間がなかった。

企業文化を形成する際にどのような対策を放棄すべきか

管理制御。罰金制度の導入により、従業員の管理やその他の威圧的な措置がとられます。その結果、ビジネスは特定の条件付き反射神経に基づいて構築され、主な場所は権力の崇拝に与えられます。すべての最小限の官僚主義で、このアプローチは意思決定における感情性と主観性の多くの要因を前提としています。通常、中間管理職の育成が不十分であり、人員の離職率が高く、管理職の恣意的な任命が問題となる。そのような会社の仕事では、しばしば声明が出されます非公式の値と集産主義。実際、会社の価値観は主観性によって特徴付けられ、毎回最も便利な方法で解釈されます。企業文化を形成するすべての試みは失敗します。興味深いことに、センターの弱体化は会社に破壊的な結果をもたらします-システムの通常の運用が中断されます。新しい権力の中心を探しても結果は出ません。会社の停滞または破壊が起こっている、または深刻な結果危機から立ち直るとき。
企業文化の創造と統合を担当する従業員の任命。多くの場合、部門全体が形成され、その従業員はその原則の発展とともに「企業文化」という用語を明確に定義し始めます。企業文化の発展した原則は、公式文書に示されています。しかし、そのような措置の実施は深刻な障害に直面しています。この問題についての理解が不十分であるため、従業員の対策は、チームによって完全に認識されない疑似文化の作成に限定されます。しばらくすると、このビジネスを完全に縮小または再構築する必要があり、企業文化を創造するという考えは長い間放棄されています。
アトラクション外部スペシャリストそれは会社の内部問題を解決します。企業文化の欠陥に気づきましたが、それを補う方法を理解せずに、CEOは外部コンサルタントを引き付け始めました。しかし、偉大なイデオロギーでさえ、理想的な企業文化を確立することはできません。結局のところ、それは独自のアイデアに基づいて原則を構築しますが、それはCEOの意見とは根本的に異なる可能性があります。ミッションやイデオロギーの形成における間違いを修正することは、常に予測可能な結果とは限らない、かなり長く困難なプロセスであることが判明しました。

これはCEOの話です

アレクサンダーレズニック、モスクワのトライアルマーケットLLCのゼネラルディレクター

企業文化の形成の変化は、人事スペシャリストが必要とされるかなりデリケートなタスクです。企業文化の形成に責任を持つ人を任命することはできません。上司とソートリーダーが同じ概念を使用できないというだけです。主導的な役割は、部下を「起訴」できるトップマネージャーが引き受ける必要があります。このタスクは単なる管理者ではありません。彼は人間関係の統合者であり、彼の精神の起業家でなければなりません。会社設立の段階でのこの役割は、所有者が引き受けます。将来的には、これは事業主の価値観を共有するCEOによって行うことができます。

CEOとして、私はチームの微気候を評価する必要があると考えています。会社に100〜200人の従業員がいる場合、それらはすべて見え続けます-人々の間のコミュニケーションの特殊性、彼らの対立、耳を傾けている人は目立ちます。正式なツールを人員に適用するには、会社は一定のレベルに到達する必要があります。当社には少なくとも100人の従業員がいます。この金額は個人ですが、ビジネスによって異なります。私の意見では、一部の企業はわずか20人の従業員の明確な定義を必要としています。主な条件は、会社の起業家精神を維持することです。

要約すると、私は、独自の法律に従って、各段階での企業文化の発展について話すことができます。大企業では、より正式で構造化された作業が必要です。

組織における企業文化の形成

企業文化の形成におけるCEOの役割

会社のCEOと創設者は、企業文化の思想家および担い手として行動する必要があります。私の意見では、企業文化を形成し、企業精神を維持するこの方法は、最も効果的で自然な方法です。

企業文化形成の基本原則

自由。 すべての人は、自由の夢と真実の探求によって特徴付けられます。しかし、知識のレベルが高いほど、人はそれらに依存するようになります。受け取り次第より大きな自由、その生活の程度は減少しているだけです。このパラドックスは、企業文化を創造する最初の原則の基礎となりました。会社の自由感が大きければ大きいほど、チームの原則に忠実になります。

正義感。 企業文化とは、人々のコミュニティをまとめることです。彼らの個人的な自由は、会社の共通の価値観と目標によって制限されています。しかし、この制限は、自由の欠如の感覚があることを克服したときに、一線を越えてはなりません。そのようなかろうじて知覚できる境界線は不正と見なされます。

企業文化は、正義と自由だけでなく、人が社会で必要とする他の普遍的な人間の精神的価値観にも基づいています。

企業文化形成の極原理

ダグラス・マクレガーの研究では、管理理論の基礎となる2つの主要な原則が示されています。

すべての人々は、定義上、最初は泥棒で怠惰で非常勤です。したがって、絶対的な制御が必要です。この場合、企業文化の形成は、飴と鞭の原則に従って行われます。
人は知的な生き物です。具現化する最高の品質人はこれを助長する適切な条件を提供されなければなりません。

これらの2つの原則は極端な極を設定し、真実は常に真ん中に隠されています。

開業医は言う

ニーナ・リトビノワ、

当社の企業文化は、「すべてにおいてプロ意識」の原則に基づいています。このルールが会社の信条となり、すべての従業員が団結しました。従業員に対する態度は、会社の仕事における企業文化の重要な要素になりつつあります。その人材の育成への投資が想定されています。おそらく、当社が各従業員にオプションの紹介を提供する最初の会社になるでしょう。

会社の仕事を成功させるためには、企業価値がチーム全体に完全に受け入れられることが重要です。会社の企業文化の規範に従わなかったという理由だけで従業員と別れることが決定された状況がありました。

アレクサンダーベレンコフ、モスクワのBDOユニコンCJSCの副局長

企業文化は個人主義の原則に基づくことができます-登録個人の特徴会社の従業員。現代のビジネスは個人主義の頂点にあるため、CEOは人間の心理を理解する必要があります。真のチームを形成できるのは個人だけなので、従業員を尊重し、尊重することが重要です。同時に、可能であれば、尊敬に値しない不注意な従業員を排除することをお勧めします。現代のビジネスのダイナミズムを考えると、再教育の時間は事実上ありません。従業員のやる気を引き出す必要があります。有名ブランドが企業に愛国心を植え付けるという意見が出されることもありますが、それは間違いであることがわかります。チーム全体が達成された結果を理解するとき、一般的な企業精神が形成され、強化されます。

アレクサンダーレズニック、モスクワのトライアルマーケットLLCのゼネラルディレクター

企業文化に取り組むとき必須適切な微気候の形成に割り当てられます。人々は組織で働きたいという願望、仕事に対する誇り、そして安心感を持っている必要があります。仕事の満足度は、仕事の場所が異なり、仕事に行き、仕事を完了する喜びがあるにもかかわらず、会社への忠誠心によって表されます。

チームの微気候は人にとって重要な要素ですが、彼は会社に残ります。他の要因（を含む）が優先される場合社会的地位または給与）、他のオファーの検索が記載されています。企業文化では、従業員間の相互理解が重要です。定期的な紛争や合意の欠如に直面して成功を期待することは困難です。

企業の種類が企業文化に与える影響

企業価値を形成する際には、企業の活動の種類を考慮することが不可欠です。特にサービス市場では、人に対する態度が根本的に重要です。お客様への誠実な愛情も重要です。この場合にのみ、クライアントは定期的にそのサービスに申し込むために会社に本当に恋をすることができます。サービス市場の企業は、創造性、相互尊重、イニシアチブの雰囲気を持つ必要があります。この状況を維持するためには、会社の価値観が固定されるという仮定が必要です。新しい従業員を採用するときは、彼らが同じような価値観を共有することを確認する必要があります。

従業員向け産業組織最も重要なことは安定性です。この優先順位の理由は、生産担当者が主にプロセス指向であるためです。そして、安定性が成功の主な要因になります。

競争が激しい市場セグメントの企業にとって、背景と組み合わせることが有益です。外部の脅威..。特に、競合他社に対して従業員を団結させ、共通の目標の名の下に真のよく調整されたチームになることが可能です。

企業文化を企業のために機能させる方法

企業文化が機能するためには、その主要な原則を変更する必要があります。この状態は、大規模な組織にとって非常に重要です。変化は、非公式なコミュニケーション条件のために、マネージャーと従業員の間の絶え間ない接触の結果として現れます。企業文化の原則を一貫して公正に実施しているという感覚で、行為が言葉に対応している場合、そのような変化の成功を期待することができます。本当に骨の折れる作業が先にありますが、結果はそのような措置を完全に正当化します。

日本、アメリカ、ロシアの企業文化の例

日本とアメリカ合衆国：

彼らがワークフローを理解するのを助けるための新参者の企業適応。
さまざまなメッセージ、パンフレット、スタンド、メディアページに企業文化の価値観、ルール、スローガンを配置します。
会社の経営陣は定期的にスピーチを開催し、その間に組織の企業価値、規則、目標を詳細に検討します。
最高の従業員のパフォーマンス、チームの目標の強調、国歌の歌などを通じて、従業員に仕事を促す方法。

ロシア：

連邦政府の祝賀会を祝う-会社のオフィスやレストランで。
国歌を歌う。
スポーツイベント。
共同ツアー旅行。
従業員の趣味のビデオ。
ボウリング、狩猟、カーリングなどの共同レジャー活動。
会社の特別な伝統-たとえば、組織の誕生日を記念してスキットを整理する。

本に基づく：SamoukinaN。効果的な動機最小限のスタッフ経済的費用..。 M 。：ヴェルシナ

開業医は言う

ニーナ・リトビノワ、モスクワのArpikom社の人事部長

トレーニングは次のいずれかになります効果的な手段企業文化の創造。主な要件は、この知識を受け取った従業員が実際にそれを使用できることです。すでに述べたように、当社の企業文化はプロ意識に基づいています。この原則を実行するために、私たちは約1年前にゼネラルマネージャートレーニングプログラムの実行を開始しました。プログラムはゼネラルマネージャーによって実施されており、目標は従業員が自分の職業を誇りに思うように訓練することです。そのためのツールとして、情報シート、企業新聞、企業イベントなどを利用しています。

これはCEOの話です

アレクサンダーレズニック、モスクワのトライアルマーケットLLCのゼネラルディレクター

会社で新しいルールを作成する最も効果的な（必ずしも最も簡単ではありませんが）方法は、新しい従業員を招待することです。すべての新入社員は通常、確立された要件に従うためです。私自身の練習で私は多くを見ました同様の例 -特定の手続きに満足できなかった従業員が会社を辞め、代わりに就職する新入社員これらの基準に従う準備ができている人。その理由は、彼が新しい企業文化に立ち向かうことを強いられるのではなく、すぐに組織の構成要素の1つになるからです。当初は、現在の企業文化の規定に適合する従業員を雇用する必要があります。

企業文化を遠隔地に広める際には、次の3つの要素を考慮する必要があります。

パブリックコアバリューとイデオロギー。
主要な支店の従業員は、そのエネルギーを吸収するために定期的に本社を訪問する必要があります。結局のところ、彼らは支店の仕事に共通の企業文化を導入するためのエージェントの役割を任されています。
企業原則を形式化する必要があります（ドキュメントに記載されています）。そうでなければ、企業文化の規範の支店への移転は歪められます。さらに、この正式な文書は、新入社員が会社の企業文化の行動規則や特殊性を理解するために必要です。

企業における企業文化の役割

企業価値やルールなどについて定期的にスタッフに通知する必要があります。主要な従業員、スタンド、または企業メディアのスピーチがこれに適しています。
会社の企業文化の侵食のプロセスが始まるか、またはいくつかの強力なグループが存在する場合異なるルール、どのグループがより快適に作業できるかを決定する必要があります。
非公式の企業文化の管理が必要です。組織内のイニシアチブを促進するためのアシスタントとなる非公式のリーダーを検討してください。
企業文化を管理するために、管理上のレバレッジだけに頼る必要はありません。結局のところ、注文や注文には、従業員との説明的なコミュニケーションを伴う必要があります。
企業文化の責任者を任命する必要はありません。トップマネージャーが電話でこの問題の責任を負う必要があります。
共同の企業イベントほどチームを強化できるものはありません。したがって、ジョイントを整理することを忘れないでくださいスポーツイベント、休日、スキット、さまざまな旅行など。
あなたは公正なリーダーである必要があります。従業員に対する予測可能で客観的な制裁決定が必要です。
組織の価値観と目標を従業員に伝えるために、企業研修を使用する必要があります。

人事方針、企業文化

前書き ……………………………………………………………………………………。 3

第1章。一般的な概念そして企業文化の本質…………………………….4

1.1企業文化の概念…………………………………………………….4

1.2企業文化を形成する方法………\u200b\u200b………………………………….4

第2章企業文化の種類、分類、構造……………………6

2.1企業文化の種類とその分類……………………………………6

2.2企業文化の構造…………………………………………………..7

第3章企業文化の主な要素……………………………………9

3.2。企業価値、モットー、シンボル、神話、伝説………………………10

第4章企業文化形成の特徴………………………….11

4.2企業文化形成の段階……………………………………….12

第5章組織における企業文化の価値と機能...................... 14

5.1企業文化の意義と機能…………………………………………14

5.2企業文化が組織生活に与える影響………………………15

結論…………………………………………………………………………………17

使用文献一覧……………………………………………………….18

前書き。

今日、ますます多くの経営幹部と人事マネージャーが、組織内で企業文化を意図的に形成する必要性について考えています。この状況は主に移行によるものですロシアのビジネス人員を含む利用可能なリソースの使用効率を改善する方法の探求を特徴とする開発の新しい段階へ。同時に、企業文化を創造することを決定したすべての企業がそれが何であるかについての考えを持っているわけではありません。

ロシアでは、競争力のあるビジネスの発展とともに「企業文化」の概念が広まりました。ロシアの認識における企業文化は、従業員が自分たちが会社の一員であると感じるときの会社の雰囲気です。行動、コミュニケーション、外見、スピーチの文化であろうと、どんな文化もこの好ましいオーラを生み出します。企業文化は、会社に非常に具体的な重要な結果をもたらします。

文化は組織の生活において非常に重要な役割を果たしているため、リーダーシップから細心の注意を払う必要があります。多くの場合、企業の成功と失敗は、企業文化に直接的または間接的に関連する理由に基づいています。リーダーシップのスタイル、チームの心理的風土、組織の確立されたイメージ-これらすべては、企業の仕事の結果に影響を与えるしかないのです。

したがって、経営者は企業文化を分析し、その形成と望ましい方向への変化に影響を与えることができなければなりません。

現在、企業文化は学際的な研究分野であり、管理、組織行動、社会学、心理学、文化研究などの知識のいくつかの分野の交差点にあります。

トピックの関連性は、サービス、商品およびサービスの生産の分野での競争の激化によるものであり、形成する必要があります競争上の利点、その1つは企業文化です。

この作品の目的は、「企業文化」の概念の本質を明らかにし、組織における企業文化の形成と促進のための主な方法と方向性を特定することです。この目標を達成するには、次のタスクが必要になります。

1）企業文化の概念を与える。

2）企業文化とその内容を形成する方法を特定する。

3）企業文化の種類、分類、構造を決定する。

4）企業文化の形成の主な段階を特定します。

5）組織における企業文化の意味と機能を決定します。

第1章企業文化の一般的な概念と本質

1.1。企業文化の概念。

「企業文化」の概念は、前世紀の20年代に先進国で一般的に使用されるようになりました。このとき、大企業や企業内の関係を合理化し、経済、貿易、労使関係。

現代のビジネスでは、企業文化は企業の成功のための重要な条件であり、そのダイナミックな成長の基盤であり、効率を改善したいという願望の一種の保証人です。

企業（組織）文化は、組織のすべてのメンバーが共有する一連のコアバリュー、信念、暗黙の合意、および規範として定義できます。これは、企業内で何がどのように行われるかについての共有された価値観と仮定の一種のシステムであり、外部および内部の問題に対処する必要があるときに学習されます。それは会社が生き残り、競争に勝ち、新しい市場を征服し、成功裏に発展するのを助けます。

企業文化は次の式によって決定されます：共通の価値観-相互に有益な関係と協力-誠実な組織行動。企業文化は、組織のチームによって開発され認識された複合体です社会規範、態度、向き、行動のステレオタイプ、信念、人、グループを特定の状況で特定の方法で行動させる習慣。目に見えるレベルでは、人々のグループの文化は、儀式、シンボル、神話、伝説、言語シンボル、およびアーティファクトの形をとります。に現代の条件企業経営は、柔軟性と革新が企業文化の最も重要で不可欠な部分であることを保証することに取り組んでいます。

1.2企業文化を形成する方法

企業文化は、企業精神、組織に対する従業員の忠誠心に直接関係しています。の一つ重要なタスク企業のPR部門は、単一の従業員とコーポラティズムの精神の集合的な仕事の両方を維持し、共通の利益と企業の共通の目標の理解を持つ従業員を団結させることです。

経済とビジネスの現代の要件に適した企業文化を形成するために、管理のコマンドと管理方法の影響下で形成された人々の価値観を変革し、の意識に導入するためのコースを受講する必要がありますすべてのカテゴリーの従業員は、市場タイプの企業文化の基本構造を構成する要素です。そのような文化の最も重要な指標の1つは、好ましい雰囲気、チーム内の正常な関係を確保するだけでなく、企業の意図された目標と結果を達成するための方向性です。

企業文化は、意図的に上から作ることができますが、従業員、管理職、部下の人間関係によってもたらされるさまざまな構造のさまざまな要素から、下から自発的に形成することもできます。さまざまな人によって法人の従業員になった人。

組織の新しい戦略を策定する際、マネジメントシステムの戦略、構造、その他の要素に変更を加える場合、社内PRのマネージャーとマネージャーは、既存の企業文化における実現可能性の程度を評価し、必要に応じて措置を講じる必要があります。それを変更します。企業文化は、本質的に管理システムの他の要素よりも不活性であることに留意する必要があります。したがって、企業内でそれを変更するためのアクションは、結果がすぐに表示されないことを認識して、他のすべての変換よりも先に行う必要があります。

第2章企業文化の種類、分類、構造

2.1企業文化の種類とその分類

「企業文化」の概念そのものは、他の多くの組織的および法的な分野の用語と同様に、単一の解釈を持っておらず、企業文化のタイプの分類へのアプローチに単一の基準はありません。

S.G.によって提案された分類を検討してください。アブラモバとI.A. Kostenchukは、次のタイプの企業文化を区別します。

1）価値の支配的な階層の相互の妥当性の程度とそれらの実装の一般的な方法に従って、安定した（高度な妥当性）文化と不安定な（低い程度の妥当性）文化が区別されます。安定した文化は、明確に定義された行動と伝統の規範によって特徴付けられます。不安定-最適で、許容できる、許容できない行動についての明確な考えの欠如、および労働者の社会的および心理的状態の変動。

2）各従業員の個人的価値観の階層とグループ内の価値観の階層システムとの対応の程度に応じて、統合的（高い適合性）と崩壊的（低い適合性）の文化が区別されます。統合文化は、世論の統一とグループ内の結束によって特徴付けられます。崩壊性-一般的な世論の欠如、不一致および対立。

3）組織で支配的な価値観の内容に応じて、人格指向と機能指向の文化が区別されます。パーソナリティ志向の文化は、その過程で、そして彼の専門的および労働活動の実施を通じて、従業員のパーソナリティの自己実現と自己開発の価値を固定します。機能指向の文化は、従業員のステータスによって決定される専門的な作業活動と行動パターンの実装のために機能的に定義されたアルゴリズムを実装することの価値を維持します。

4）企業文化が企業全体の業績に与える影響の性質に応じて、ポジティブな企業文化とネガティブな企業文化が区別されます。

5）分離可能性と強度の程度によって、強い企業文化と弱い企業文化があります。

6）によって一般的な特性企業は、階層的（組織内の戦略に重点を置く）、一族（組織の価値と目標、結束のすべての従業員によって共有される）、市場（組織の勝利への願望）、およびアドホクラティック（従業員の柔軟性と創造性不確実性と曖昧さの状況）企業文化。

2.2企業文化の構造

企業型の文化の研究、ならびにの形成と維持において特定のタイプ文化では、各文化が独自の構造を持っていることを考慮に入れる必要があります。

次の3つのレベルで企業文化を検討します。

最初の、最も表面的なレベルの文化はアーティファクトです。このレベルでは、人は、オフィスの内部、観察された従業員の行動の「パターン」、組織の「言語」、その伝統、儀式、儀式など、文化の物理的な兆候に直面します。言い換えれば、「外部」レベルの文化は、組織内のどのような条件が従業員のために作成されているか、そしてこの組織内の人々がどのように働き、相互作用するかを感じ、見、聞く機会を人に与えます。このレベルで組織内で行われるすべては、意識的な形成、栽培、開発の目に見える結果です。

次の、より深い、企業文化のレベルは、宣言された価値観です。これはレベルであり、その調査により、組織がそのような仕事、残りの従業員、および顧客サービスの条件を持っている理由、この組織の人々がそのような行動パターンを示す理由が明らかになります。言い換えれば、これらは、組織の内部および部分的に外部の生活を決定する価値観と規範、原則とルール、戦略と目標であり、その形成はトップマネージャーの特権です。それらは、指示や文書で修正することも、緩めることもできます。重要なことは、彼らが実際に労働者に受け入れられ、共有されているということです。

組織文化の最も深いレベルは、基本的なアイデアのレベルです。私たちは潜在意識レベルで人に受け入れられるものについて話している-これらは周囲の現実とその中の存在に対する人の認識の特定のフレームワークであり、この人が彼の周りで起こっていることをどのように見て、理解し、彼がそれを正しく考えるかで行動するさまざまな状況..。ここでは主に来るマネージャーの基本的な仮定（価値観）について。なぜなら、彼らの実際の行動によって、組織の価値観、規範、規則を形成するのは彼らだからです。

第3章企業文化の主な要素

企業文化には、主観的および客観的な要素を含む特定のコンテンツがあります。前者には、組織の歴史とその有名なメンバーの生活に関連する信念、価値観、儀式、タブー、イメージ、神話、および受け入れられているコミュニケーションの規範が含まれます。これらは、リーダーシップのスタイル、問題解決手法、リーダーシップの行動を特徴とする経営文化の基盤です。客観的な要素は、組織の生活の物質的な側面を反映しています。たとえば、シンボル、色、利便性とインテリアデザイン、建物、設備、家具などの外観。

企業の文化は、2つの組織レベルのようなものです。トップレベルには、衣服、シンボル、組織の儀式、作業環境などの目に見える要素があります。上位レベル外部から見える表現を持つ文化の要素を表します。より深いレベルでは、会社の従業員の行動を定義および規制する価値観と規範があります。第2レベルの値は、視覚的なパターン（式典、ビジネスの服装のスタイルなど）と密接に関連しています。これらの価値観は組織の従業員によってサポートおよび開発されており、会社の各従業員はそれらを共有するか、少なくとも受け入れられた企業価値観への忠誠を示す必要があります。

図：企業文化レベル

3.2。企業価値、モットー、シンボル、神話、伝説

価値観は企業文化の基本的な要素です。 PRマネージャーの特定の行動を通じて、彼らは組織全体に現れ、その目標と方針に反映されます。価値観には、会社で採用されている主なイデオロギー的態度とアイデアが含まれています。

価値観は、各従業員に、自分がしていることが自分の利益とニーズ、および作業集団と彼が雇用されている特定のユニット、企業全体、社会全体の利益とニーズを満たしていることを確認するものです。組織の価値観は組織文化の中核であり、それに基づいて組織の規範と行動形態が開発されます。組織の創設者と最も権威のあるメンバーによって共有され宣言された価値観は、従業員の結束が依存し、見解と行動の統一が形成され、したがって、組織の目標が保証されます。

基本的な価値観現代の企業シンボル、物語、英雄、モットー、儀式の形で目に見える具体化を通して知覚されます。これらの要素を使用して、どの企業の文化も説明できます。企業文化の要素の1つであるため、容量が大きく簡潔な形式のシンボルとスローガンは、最も強力なものを強調します。重要な関係者これまたはあの会社。たとえば、サムスンの社会的シンボルは、手をつないでいる人々によって形成された五芒星です。それは5つのプログラムを表現しています：社会保障、文化と芸術、科学的活動と教育、自然保護と自主社会活動従業員。

あらゆる組織の企業文化の最も重要な部分は、奇妙なことに、その神話でもあります。発展した企業文化は、かなり多様な神話を発展させます。企業の神話は、比喩的な物語、企業内で絶えず循環している逸話の形で存在します。通常、彼らは企業の創設者に関連付けられており、視覚的で活気のある比喩的な形で会社の価値を従業員に伝えるように設計されています。さらに、儀式は企業文化の目に見える現れです。儀式は、あらゆる組織のコアバリューを表現する一連の繰り返しの活動です。儀式は視覚的なデモンストレーションの手段として機能します価値観企業は、企業が期待する行動基準、チーム内の関係の規範を従業員に思い出させるように設計されています。

第4章企業文化形成の特徴

企業文化の形成は、原則として、正式なリーダー（会社の経営陣）、またはまれに非公式のリーダーからもたらされます。したがって、企業文化を形成したいマネージャーは、自分の組織またはユニットのコアバリューを自分で策定することが重要です。

さまざまな情報源によると、明確で確立された企業文化を持つ企業は、HR（人的資源）の使用においてはるかに効率的です。企業文化は、従業員を惹きつけ、やる気を起こさせる最も効果的な手段の1つです。

既存の文化を研究するためのいくつかの方法があります。これらには、インタビュー、間接的な方法、アンケート調査、研究口頭の民間伝承、文書の分析、組織に普及している規則と伝統の研究、および管理慣行の研究。

企業文化形成方法論には、主に2つの領域があります。

1.組織のテクノロジー、組織の外部環境の能力と制限、スタッフの専門性のレベル、国民の精神の特徴などの要素に最も適した、成功する組織文化の価値を検索します。

2.組織の人員のレベルでの組織文化の特定された価値観の統合。

この場合、組織の文化の形成の最初の方向が戦略的開発の領域に属している場合、その間に組織の価値が識別され、組織開発の目標と組織の人員の特性に最大限に対応します、次に、タスクの2番目のブロックは、特定の手段と手順のシステムを開発する戦術的管理を指します。最初の段階で特定された価値を強化します。

両方の段階は相互に関連し、相互に依存しています：第2段階の測定によってサポートされるそれらへのコミットメントの深さは、第1段階で組織の価値がどの程度正確に定義および定式化されているかに依存します逆に、組織文化を維持するための特定の手段の正確さ、一貫性、体系的な性質は、最終的にその強さを決定します。

最初のブロックのタスクを実装するための手段には、次のものが含まれます。組織管理の特定の原則の観点からの国民の考え方の特性の研究。スタッフの能力と制限の特定。主な技術的能力と外部環境の能力の決定。

最初の段階でマネージャーによって特定された、求められている文化的価値観は、組織におけるそれらの形成の2番目の段階の主な目標になります。タスクの2番目のブロックは、文化の必要な組織的価値を形成するように設計された組織文化のキー数値または作成者を特定することによって実装されます。

4.2企業文化形成の段階

企業文化の形成は長く困難なプロセスです。このプロセスの主な（最初の）ステップは次のとおりです。組織の使命を定義する。基本的な基本値の決定。そしてすでに、基本的な価値観から進んで、組織のメンバーの行動基準、伝統、シンボルが策定されています。したがって、企業文化の形成は、次の4つの段階に分けられます。

1.組織の使命、基本的な価値観の決定。

2.組織のメンバーのための行動基準の策定。

3.組織の伝統の形成;

4.シンボルの開発。

ステージ1.マネージャーによると、企業価値のシステムの作成は、次の質問に対する答えです。「私たちは何をしていますか？私たちは何のために良いですか？私たちは何ができますか？人生における私たちの態度は何ですか？私たちの計画は何ですか？や。。など。"

価値観は、彼らが行っているビジネスが特定のビジネス、特定の仕事、特定の仕事仲間、および特定の給与を超えた意味を持っていることを再確認する人々のニーズを満たす必要があります。

言い換えれば、組織文化の強さは、少なくとも2つの重要な要素によって決定されます：組織のメンバーが会社のコアバリューを受け入れる度合いと、これらのバリューへのコミットメントの度合いです。

ステージ2.必要なレベルの組織文化を維持することの難しさは、新入社員が専門的な問題を解決するための新しいアイデアや個々のアプローチだけでなく、彼ら自身の価値観、見解、信念ももたらすという事実にあります。従業員の個々の個人的価値観は、組織内の既存の文化的価値観を大きく揺るがす可能性があります。組織の文化的価値観の既存のシステムを維持するために、従業員を組織自体の価値観に近づけるために、従業員の価値観の形成に絶えず影響を与える必要があります。

ステージ3。企業文化の形成の重要な部分は、組織の伝統の創造と支援です。伝統のいくつかの例、組織の企業文化を判断するための外部の兆候について考えてみましょう。

すべての従業員はオフィススタイルの服を着て仕事に行きます。

-「健康的なライフスタイルのために働くなら-喫煙しないでください」;

働く年ごとに一定のボーナスが支払われます。

誰もが「あなたに」そして名前でコミュニケーションします（これが設定です）。

必ず自社販売の商品（化粧品、写真、アクセサリー）をご利用ください。

ステージ4。一見形式的であるにもかかわらず、シンボルの開発は企業文化の形成における重要なステージです。建物の室内装飾の最も単純な好みでさえ外観会社の「主要な」色の従業員は、チームの団結の形成に重要な役割を果たします。シンボル体系の使用は双方向のプロセスです。一方で、それは組織の外部イメージを形成し、パートナーと消費者が一連の多くの対応するシンボルを簡単に認識できるようにし、他方で、シンボリズムは従業員自身が内部の考えを感じることを可能にします組織。

第5章組織における企業文化の意味と機能

5.1企業文化の意味と機能

企業文化の価値：

1.組織のイメージを形成し、従業員に安心感を与える。

2.文化は、新参者が組織の活動をすばやく理解し、組織で起こっている出来事を正しく解釈するのに役立ちます。

3.責任のレベルが高まり、その結果、組織の活力のレベルが高まります。

4.共通の目標を達成するように従業員を刺激します。これにより、組織の革新的な可能性が高まります。

5.文化は、行動の内部規則と基準を設定します-「集合的プログラミング」。

6.文化は管理活動を規制します。

7.文化は、会社での従業員の識別に貢献し、会社へのコミットメントを形成します。

8.文化は従業員に安心感をもたらします。

企業文化の機能：

1.情報提供。これは社会的経験の伝達です。

2.認知的。これは、従業員を組織に適応させる段階での文化の原則の認識と同化で構成され、したがって、チームの生活への彼の包含に貢献します。

3.文化が組織内で容認できる行動の規範を設定するため、規範的。

4.規制。個人またはグループの実際の行動を、組織で採用されている規範と比較します。

5.文化は人の世界観に影響を与えるため、価値のある（意味形成）。

6.組織で採用された価値観を通じて、行動規範やその他の文化的要素が従業員とその相互作用の相互理解を確実にするため、コミュニケーション。

7.警備-文化は、望ましくない傾向の浸透に対する障壁として機能します。

8.統合-企業文化の採用は人々のコミュニティを形成し、彼らは彼らが単一のシステムの一部であると感じます。

9.代替-強力な文化により、正式な注文や注文の流れを減らすことができます。

10.動機付け-文化を受け入れることは、通常、人に追加の機会を生み出し、逆もまた同様です。

11.教育的および発達的-文化を習得することは、追加の知識を生み出し、その活動にプラスの影響を与えます。

12.品質管理-時間の経過とともに、最も効果的な要素が文化に残り、すべての否定的な要素が消えます。

13.会社のイメージの形成-クライアント、訪問者、その他の請負業者は公式文書に精通していません-彼らは見ています外側しっかりとこれはそのイメージを作成します。

5.2組織文化が組織生活に与える影響

現在、企業文化は、組織の効率を実際に向上させる主要なメカニズムと見なされています。以下に影響を与える可能性があるため、どの組織にとっても重要です。

従業員のモチベーション;

雇用主としての会社の魅力。これはスタッフの離職率に反映されています。

各従業員の道徳、彼のビジネスの評判;

労働生産性と効率;

従業員の仕事の質;

組織における個人的および労使関係の性質。

働く従業員の態度;

従業員の創造性。

組織内の戦略と文化の間の非互換性の問題を解決するには、4つの主要なアプローチがあります。

1）真剣に落胆させる文化効果的な実装選択された戦略の生活の中で;

2）マネジメントシステムは組織内の既存の文化に適応します。

3）選択した戦略に合うように文化を変える試みがなされている。

4）既存の文化に適応するために戦略が変更されます。

一般に、組織文化が組織の生活に与える影響には2つの方法があります。

最初のアプローチは、文化と行動が相互に影響し合うというものです。

2番目のアプローチは、文化は人々の行動にそれほど影響を与えるのではなく、人々の行動に影響を与えるというものです。

組織文化が組織のパフォーマンスに与える影響には、さまざまなモデルがあります。

サテモデル、

ピーターズとウォーターマンのモデル、

パーソンズモデル。

もっと一般的な見解文化と組織のパフォーマンスの関係は、アメリカの社会学者T.パーソンズのモデルに示されています。このモデルは、組織を含むあらゆる社会システムが生き残り成功するために実行しなければならない特定の機能の仕様に基づいて開発されています。最初の文字英語名略語のこれらの関数は、モデルの名前を与えました-AG1L：適応; ゴールシーク（ゴールの達成）; 統合（統合）と正当性（正当性）。

モデルの本質は、その存続と繁栄のために、どの組織も絶えず変化する環境条件に適応し、それによって設定された目標を達成し、その部分を単一の全体に統合し、最終的に人々に認識されなければならないということです。および他の組織。

このモデルは、組織文化の価値がこのモデルの機能を実行するための最も重要な手段またはツールであることを前提としています。組織の共通の信念と価値観が、組織が適応し、目標を達成し、人々や他の組織につながり、その価値を証明するのに役立つ場合、そのような文化が組織の成功に影響を与えることは明らかです。

結論

したがって、上記に基づいて、企業文化は、組織の集団によって開発および認識された社会規範、態度、方向性、行動ステレオタイプ、信念、習慣の複合体であり、個人、グループに特定の行動を強いるものであると結論付けることができます特定の方法で状況.... 同時に、目に見えるレベルでは、人々のグループの文化は、儀式、シンボル、神話、伝説、遺物の形をとります。企業文化は、企業の成功と安定の重要な要素です。従業員を結び付け、会社に対するスタッフの忠誠心を高め、労働生産性を高めます。現在、企業文化は、組織の効率を実際に向上させる主要なメカニズムと見なされています。

私の意見では、企業文化はどの組織にとっても不可欠な部分です。それは会社が設立された瞬間から生じ、その存在の間に活発に発展します。組織文化は、会社のすべての従業員、彼らの見解および行動に大きな影響を及ぼし、そして最も重要なことに、会社の活動の結果はそれに依存します。しかし、自発的に形成された企業文化は、企業の戦略的目標を達成する上での障害となる可能性があります。したがって、すべてのリーダーはそれを適切に管理し、その形成と成長を管理し続けることができなければなりません。さらに、マネージャーは、組織の文化を維持するために、会社の設立以来存在してきた特定の規範、規則、慣習、および伝統の遵守を監視する義務があります。また、組織文化は組織の使命と戦略に対応している必要があることにも注意してください。この場合にのみ、組織は設定された目標とタスクの解決に成功することができ、最も重要なことは、主な結果、つまり利益を上げ、それを増やすことです。組織文化の発展以来大きな影響会社の有効性については、リーダーは組織の企業文化の維持だけでなく、その推進にも貢献する必要があることにも留意したいと思います。私の意見では、今日、発展した企業文化、優れたチーム、明確に定義された会社の目標、目的、使命と組み合わせた組織の有能な管理は、あらゆる組織の成功の鍵です。

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企業文化は、自発的かつ直接的な要因の影響下で形成されます。 1つ目は、社会規範、市場および経済状況、社会における企業の位置など、企業が運営する外部環境を含みます。 2つ目は、企業文化を形成するための経営陣と一般従業員の意図的な行動です。

もちろん、最も簡単な方法は、企業文化をゼロから作成することです。しかし、これは新しい企業の形成によってのみ可能です。ロシアで事業を行っている企業のほとんどは、12年以上存在しており、内部の価値観、信念、行動規則のシステムがすでに確立されています。企業文化を形成するときは、その要素を調整する必要があります（望ましくない/時代遅れの価値観、規範、規則を現代の現実を満たす要素に置き換える）。さらに、これは、従業員の革新に対する鋭い抵抗と拒絶を避けるために、徐々にそして巧みに行われるべきです（特にこの組織での長い経験を持つ）。

キーファクタ企業の企業文化の形成に影響を与える：

リーダーの性格;

事業領域、技術機能;

環境の規範と要件;

エンタープライズ開発段階。

企業文化の調整を進める前に、既存の企業文化全体とその構成要素を個別に診断する必要があります。

企業の企業文化の形成と発展のシステムは、付録Aに示されています。

企業文化の形成と発展の段階を考慮してください。

1.機関の使命の定義。

企業の企業文化の診断は、その使命の定義から始める必要があります。それは、企業の主な目的、創造の目的、そして組織の存在そのものを意味します。ミッションの定義は、中小企業と大企業の両方にとって不可欠です。規模が小さく、機会が少ないにもかかわらず、社会にとっての活動の重要性を最初に感じるのに役立ちます。後者は、これのおかげで、各構造単位で行われる個別の断片化されたプロセスの背後にある作業の一般的な意味と最終結果を統合して確認できます。

2.公式のエチケットの規範の評価。

組織の機能と発展を成功させるための最も重要な条件の1つは、一般の人々から見たポジティブなイメージです。そして、有利な創造外部画像チームメンバー間の内部の一貫性、すべての従業員による公式のエチケットの遵守、および単一の企業スタイルの維持なしには不可能です。サービスエチケットとは、労働コミュニティにおけるビジネスの相互作用（職場で発生するさまざまな状況での人々の行動）に関する一連のルールを意味します。サービスエチケット挨拶のルール（たとえば、最年少が最初に年長者に挨拶し、部下が上司に挨拶するなど）、交渉の詳細（電話を含む）など、一般的に受け入れられているエチケットの規範に依存しますが、特定の企業の詳細を考慮に入れます。

3.企業スタイルの存在。

組織文化の次の要素である企業スタイルには、企業のシンボル（ロゴ、スローガン）、建物のデザインやインテリアの内部に統一された統一されたユニフォームが含まれています。（ドレスコード）。後者について詳しく説明する価値があります。

ドレスコード（英語のドレスコード-衣服のコードから）-特定のイベント、組織、機関を訪問するときに必要な衣服の形式。また、特定の専門家グループまたは特定の組織に所属していることを示す、衣服の規制を示すためにも使用されます。

一部の組織では、従業員の衣服の要件が希望の形で表現され、本質的に助言的です。他の組織では、衣服のユニフォームとスタイルの詳細な説明が雇用契約に含まれており、制裁措置が提供される場合があります。不適合。ドレスコードには通常、職場で受け入れられない服のリストが含まれています。

企業文化を完全に徹底的に診断した後、それを修正し始める必要があります。

企業の企業文化を調整する段階は次のとおりです。

1.企業価値の形式化。

2.管理システムの分析と管理プロセスの文書化。

3.内部コミュニケーションのシステムの分析。

4.動機づけシステムの分析（重要および非重要要因）。

5.職員の非公式な相互作用（伝統、規則、習慣など）の分析。

6.満足度の調査と職員の実際のニーズの特定。

企業規範は、企業の企業文化が将来構築される重要なポイントを修正します。

戦略的視点;

開発の優先分野;

企業行動の一般原則;

伝統と象徴。

企業の企業文化の形成と発展に関する成功した仕事の主な結果は、従業員のコミットメントです。コミットメントとは、組織で働き、組織の成功に貢献したいという願望で表される、組織に対する個人のアイデンティティです。

コミットメントの重要な要素：

1.統合とは、従業員による組織の目標の割り当て、つまり組織の目標に沿った従業員の統合です。

2.エンゲージメントとは、組織の目標の達成に貢献するために、個人的な努力をする従業員の願望です。

3.忠誠心はあなたの組織への感情的な愛着であり、メンバーであり続けたいという願望です。

会社の目標と価値観に対する従業員のコミットメントを形成するために、さまざまな方法が使用されています：

1.コミットメントの構成要素：ブランディング、コーポレートメディア、企業標準。

2.エンゲージメント：人材のトレーニングと育成、企業会議、セミナー、コンテスト、イニシアチブへのインセンティブ。

3.忠誠心：社会プログラム、特典と特権、企業イベント、おめでとう、家族プログラム、スポーツ、文化、慈善、エコロジー。

企業文化は、すべてのビジネスユニットと従業員が共通の目標を達成することに向けられることを可能にする強力な戦略的ツールとして構築されています。通常の経営よりも有利な価値志向経営の試みとしての企業文化の形成と発展は、「社会的救済」の効果を生み出します。

現代の労働者は、経済的に繁栄するだけでなく、企業価値が個人の価値観に対応している企業で心理的に快適に感じるように努めています。企業価値観と同一視することで、従業員はチームメンバーになるために避けられない犠牲を払うことができます。

企業文化の形成に関しては、企業の経営者が使命と戦略を策定した場合、それに従うように強制することは不可能であるように、価値観のシステムを単に「上から下げる」ことはできません。注文。企業の存在の初めに、その価値体系は、原則として、創設者と所有者の価値志向と一致します。ただし、運用リーダーシップの後者が採用されたマネージャーに置き換えられるとすぐに、そのような直接リンクは中断されます。そして、意図的に値を定義して確認することによってのみ、この不均衡を回避することができます。

企業文化は厳密に個人的であることに注意する必要があります。各組織には独自の組織があります。それは、特定の州の文化的伝統、そのイデオロギー、特定の企業の活動分野と発展の方向性、従業員の性別と年齢構成、事務所の場所など、多くの要因に依存します。これらすべての要素が企業文化の主要な要素であるその価値を形成します。それらは、特定の組織内で異なる症状を示します。

企業価値は徐々に導入されるべきであり、また徐々に、調和して従業員によって採用されるべきです。これにより、組織開発の分野で活動の安定化と大きな成功を収めることができます。

どの組織にも固有の企業文化は、管理の手段であると同時に、従業員のモチベーションの手段でもあります。企業への忠誠心を形成し、それは労働活動の生産性と効率、仕事の質、企業における生産と個人的な関係の性質、人々と企業全体の創造的な可能性に直接影響します。

価値観は企業文化の基本的な要素です。それらは組織全体に現れ、その目標とポリシーに反映されます。従業員の結束が依存し、見解と行動の統一が形成され、共通の価値観への欲求が依存する重要なリンクになることが多いのは、創業者と企業の最も権威のあるメンバーによって共有および宣言された価値観です人々をグループにまとめ、作成することができます強力な力目標を達成する上で。簡潔な形で企業の重要なランドマークと態度を強調するモットーとスローガンは、企業文化において規範的な重要性を持っています。

神話や伝説も企業で重要な役割を果たしており、リーダーの意識的な努力と下からの自発的な努力の両方によって形成されます。それらは、原則として、比喩的な物語の形で存在し、労働者や従業員の世代から世代へと受け継がれる逸話です。

それらは、企業の歴史、そのさらなる発展、「建国の父」の生活と活動に関連しており、視覚的、比喩的、活気のある形で従業員に企業価値を伝えることが求められています。

それにもかかわらず、従業員によって実現され、受け入れられたすべての企業価値が、実際に彼の個人的価値になるわけではありません。したがって、必要条件この変革は、この価値の実現を目的とした企業の活動に従業員を実際に含めることです。従業員は、企業価値に基づいて日常的に行動し、確立された規範と行動規範を遵守することによってのみ、グループ内の社会的期待と要件に対応して会社の代表者になることができます。

従業員を企業と完全に同一視することは、従業員が企業の理想を実現するだけでなく、企業の行動規範を厳格に遵守するだけでなく、企業価値を社内で完全に受け入れることを意味します。この場合、企業の文化的価値観は従業員の個人的価値観になり、彼の行動の動機付けの構造にしっかりと位置づけられます。

企業の企業文化に従い、従業員は行動の規則と規範を順守します。一連の規則と行動規範、従業員間、および従業員とチームのマネージャーまたはリーダーとの間の関係の基準、企業の部門は、公式文書、倫理規定、企業行動規範などで表現されます。

ビジネスコードには、ほとんどの場合、特定の組織で実行してはならないことを示すルール、特定の組織で実行する必要があることを示すルール、および望ましいことに関するルールが含まれています。

企業の文化的価値観の既存のシステムを維持するには、企業自体の価値観との収束を最大化するために、従業員の価値観の形成に絶えず影響を与える必要があります。

企業との従業員の完全な識別を達成するために、組織での雇用の候補者の慎重な選択から始めて、一貫した対策の全範囲を実行する必要があります。

組織文化を維持するためのもう1つの方法は、企業の他のメンバーのロールモデルとして機能できる従業員を認識して昇進させることです。そのような人々を模範的な従業員として特定することにより、会社は他の従業員が彼らの模範に従うことを奨励しています。企業におけるロールモデルの形成に対するこのアプローチは、企業価値を促進するための最も効果的で常に運用されている形態の1つと見なされています。

また、企業の規則や規制を遵守するためのインセンティブや、それらを怠った場合の罰則を導入することもできます。メモ、指示、基準、方針、職場、領土、奥の部屋でのスローガンの形で書かれたメンタリングとさまざまな儀式の実行は、企業の価値観、規則、基準を人々に思い出させます。これは労働者を教育し、新参者が適応しやすくします。

したがって、企業の企業文化を維持する方法は次のとおりです。

1.会社が採用した文書：組織の使命、目標、規則、原則。

2.経営者と部下の間の行動規範、スタイル、コミュニケーション方法。

3.報酬システム、ステータスシンボル、人事決定の基礎となる基準（賞と特権）を含む外部属性。

4.企業の起源、その創設者、または著名なメンバーに関連する物語、伝説、神話、儀式。

5.何（どのタスク、機能、指標など）が経営陣の絶え間ない注意の対象であるか。

6.危機的状況におけるトップマネジメントの行動。

7.従業員との仕事のサイクル全体を含む、会社の人事方針：従業員の採用、昇進、解雇は、会社の文化を維持するための主要な方法の1つです。

もちろん、これは完全なリスト企業文化を形作る要因、しかしそれは与える一般的なアイデアその創設における経営者の役割について、そして企業文化はトップマネジメントの意図的な経営行動の機能であるということについて。

企業文化の変化は、従業員が新しい価値観を受け入れ、新しい労働条件に適応するために、多くの努力と長い時間を必要とします。

企業文化の変化が成功する可能性を分析するときは、次の要素を考慮する必要があります。

管理における個人的な変更;