企業価値を高めるための施策。 収益向上施策の展開と企画体制の整備

企業（事業）の価値を高めるための施策

分析対象企業の財務状況を改善し、自己資本の構成を改善するために、次の推奨事項が策定されました。

– 財務保証を増やすために会社の授権資本を増やす。

- 予備基金を作成します。

自己資本の増加は、非生産的目的での使用が大幅に制限された中核的活動を目的とした内部留保の蓄積または保全の結果として、また純利益の分配の結果として実行される可能性があります。利益は構成文書に従って形成された積立金に充当されます。

準備金の最大規模は、授権資本の規模に直接依存します。 分析対象企業は、構成書類に指定された額、つまり授権資本の 15% を準備金として積み立て、純利益の少なくとも 3% を毎年拠出することで準備金を形成することが望ましい。

会社にとっても授権資本を増やすことをお勧めします。 授権資本の規模の変更は、株主総会における OAO TATNEFT の所有者の決定によって行うことができ、その変更はその構成書類に反映されなければなりません。

授権資本は、株式の追加発行を通じて、または追加の投資を誘致することなく増加できます。

追加投資を誘致しずに授権資本を増加させることは、利益剰余金の範囲内でのみ可能です。

これは次のようにして実行できます。

– 古い株式を流通から強制的に回収することにより、以前に発行された株式の額面価値を引き上げるか、いわゆるボーナス株式と呼ばれる新しい株式を発行します。 株式のボーナス発行の手順は、授権資本の増加係数 (K) を決定することから始まります。これは次の式を使用して計算されます。

ここで、UCP は授権資本の初期額です

DC - 授権資本に含まれる追加資本。

この時点で、結果として得られる係数により、各株主が所有する株式の額面価値が増加するはずです。

企業資本の形成に関して次の原則を提案することをお勧めします。

1. 企業の経済活動の発展の見通しを考慮する。 資本の量と構造を形成するプロセスは、活動の初期段階だけでなく、将来のこの活動の継続と拡大においても、その経済活動を確保するという課題に従属しています。 新しい企業を設立するための事業計画に資本形成に関連するすべての計算を含めることにより、将来の見通しが確実に達成されます。

2. 誘致された資本の量が企業によって形成されている資産の量に対応することを保証する。

3. 資本構成が有効に機能する観点から最適な資本構成を確保する。

自己資本のみを使用する企業は財務の安定性が最も高くなります（自律性係数は 1 に等しい）が、（市場環境が良好な期間中に必要な追加資産の形成を確保できないため）発展のペースが制限されます。 ）、投資資本による利益増加のための財務的機会を利用しません。

借入資本の使用は企業の財務発展の可能性を高め、活動の財務収益性を高める可能性を表します。 しかし、それはより大きな財務リスクと破産の脅威を生み出します。

4. さまざまな資金源からの資本形成コストを確実に最小限に抑える。 このような最小化は、企業がさまざまなソースから企業を誘致するために支払う価格を指す資本コストを管理するプロセスで実行されます。

5. 経済活動における資本の高効率利用を確保する。 この原則の実施は、企業にとって許容可能な財務リスクのレベルで自己資本利益率を最大化することによって保証されます。

資金源の構造は、総量に占める自己資本、借入資本、誘致資本の割合によって特徴付けられます。 資本構成を形成する際には、原則として自己資本と負債資本の割合が決定されます。 ソースの構造を評価することは非常に重要です。 財産の私有化に関連した新たな状況では、構造と資金源の問題は異なる観点から考慮されます。 主に自己資金で事業を展開している企業のリスクは最小限ですが、そのような企業の収益性は低いです。 ほとんどの場合、借入資本を使用する方が効率が高いことがわかります。 企業の財務を形成する最適な選択肢は、自己資本の割合が 60% 以上、借入資本の割合が 40% 以下である必要があると考えられます。

財務分析と財務計画が交わる重要な問題は、必要な自己資本の蓄積率を決定することです。 これらの指標は、企業の財務的安定性を特徴付ける財務比率の通常の最小値を確保するという目標に基づいて決定できます。

主な欠点は、財務政策と戦略の欠如です。 さらに、OAO Tatneft は予測作業が弱く、マーケティング方針がないことが明らかになりました。

特定の戦略的位置があってのみ、効果的な農業が可能です。 したがって、まず第一に、企業の財務戦略を策定する必要があります。 開発の目標は、企業の戦略的および戦術的目標を達成することを目的とした効果的な財務管理システムを構築することです。

現在、ほとんどの企業は事後対応型の財務管理を特徴としています。 現在の問題に対応して経営上の意思決定を行うこと。 企業改革の目的の一つは、市場状況に応じた企業の戦略目標の設定とそれを達成する方法の模索を考慮した財務経済状況の分析に基づく財務管理への移行である。 企業改革を実行する際、企業の財務政策を策定する戦略的目標は次のとおりです。

1. 企業の利益を最大化する。

2. 企業の資本構成を最適化し、財務の安定を確保する。

3. 企業の投資魅力を確保する。

4. 効果的な企業管理メカニズムの創設。

5. 企業が市場メカニズムを利用して資金を獲得すること。

効果的な財務管理システムを開発する場合、企業の発展の利益を組み合わせるという主な問題、この発展を実行するのに十分なレベルの資金の利用可能性、および企業の高い支払能力の維持が常に発生することに注意する必要があります。

信用政策を策定するために、企業は貸借対照表の負債の構造と自己資本と借入資金の比率のレベルを分析することが推奨されます。 これらのデータに基づいて、企業は自社の運転資金が十分であるか、不足しているかを判断します。 場合によっては、企業は自己資金が十分であっても融資を受けることが望ましい場合があります。 資金投資の効果が金利よりも大幅に高くなる可能性があるため、株主資本利益率が増加します。

財務戦略を策定する際、企業は戦略的目標を達成するための方法、手段、テクニックを特定する戦術的措置を決定します。 たとえば、そのような戦術的措置は、諸経費を削減し、社会文化的、日常的な出来事にかかる費用を排除すること、つまりコスト最小化戦略である可能性があります。 不採算の生産、不採算の販売チャネル、物々交換の拒否 - 利益を最大化するための戦略。 販売市場の拡大。

今日、企業が国際株式市場に参入し、大規模な海外投資や合併・買収を誘致すると、企業価値の管理の問題が表面化します。 多くの企業が更なる再販を目的として買収され、株主は経営陣に企業価値を高めるという主な課題を課します。 オーナーは会社の買収を中長期的な投資とみなしている。

投資プロジェクトとして企業の業績を評価することは、現在、財務責任者や上級管理職の間で十分に浸透していませんが、価値管理へのアプローチを変える傾向は明らかです。 実際、市場は急速に変化しており、長期間にわたって同じ経営を続けているビジネスの数は片手で数えられるほどです。 企業は大規模な投資家を探したり、合併したり、所有者を変更したりしています。 そして、たとえ所有者が現在ビジネスを再販するという目標を持っていないとしても、そのような提案はいつでも検討することができます。

この記事では、さらなる再販を目的として企業価値を高めることを主な目的とする経営モデルについて説明します。 このモデルは、大規模な投資を期待している企業や、株式市場への証券の上場または上場を計画している企業に効果的に適用できます。

価値の発掘や管理にかかるコストを計算する方法は数多くありますが、それらはすべて VBM アプローチである管理 (価値ベースの管理) に組み合わされています。 企業の売上原価は、企業の帳簿価額（特にロシアの会計規則に従って計算）と大きく異なる可能性があり、原則として異なることが知られています。 IFRS基準に従った原価計算は、この状況をある程度平準化します。

買い手や大口投資家が会社を買収する際に最初に探すことは何ですか? もちろん、企業の財務実績や市場の状況によっては、投資家にとって、別の事業ではなくあなたの事業に資金を投資することが有益である必要があり、企業への投資の収益性は企業の収益性よりも大きくなければなりません。市場の別のビジネスへの投資。 企業の無形資産は、従業員の知識と経験、商標の所有権、地理的位置、サプライヤーおよび顧客との確立された関係、技術的ノウハウなど、企業の売上原価に大きな影響を与えます。

それらの。 実現可能価値は帳簿価額とのれんから構成されます。 私たちの課題は簿価とのれんの価値を高める仕組みを構築することです。 測定できないプロセスを管理することは不可能です。 提案された管理モデルは、財務指標と非財務指標に基づいて構築されています。

財務指標のみを考慮するだけでは、いくつかの理由から効果的な管理には不十分です。

• 実際の利益源となる企業の無形資産は考慮されません。
• 財務指標のみを管理すると、意思決定の客観性が制限されます。 大規模な投資はコストを増加させ、企業の利益を減少させます。 会社を経営する際の主な優先事項が会社の利益の増加であり、経営がこの指標のみに基づいて行われる場合、多くの重要な投資プロジェクト（特に無形資産への投資）が拒否される可能性があります。

財務指標の基礎として経済付加価値計算モデル（EVA® – 経済付加価値、登録商標）を採用することをお勧めします。 この指標は、会社が代替プロジェクトと比較して十分な収益を上げているかどうかを買い手または株主に示します。 無形資産を考慮し、財務指標と非財務指標を統合するには、バランス スコアカード (BSC バランス スコアカード) を使用すると便利です。 この場合、バランス スコアカードの能力を部分的に最大限に活用していることを考慮する必要があります。 BSC の多くの有用かつ重要な要素 (「自己学習組織」、従業員のモチベーション) はこの記事には反映されていませんが、提案されたモデルの枠組み内で独立して開発できます。

一般に、このスキームは、経済的付加価値を最大化することを主な目標とする企業におけるバランス スコアカードの実装として考慮される必要があります。

このモデルはマネージャーにとって次のことに役立ちます。

• 企業価値の時間の経過に伴う変化を追跡する。
• どのような要因が企業価値の変化に影響を与えるかを確認し、その影響の大きさを追跡します。
• 企業価値を高めるという戦略目標に基づいて業務上の意思決定を行うシステムを構築します。
• 目標の達成に影響を与える相互に関連する指標の図を作成します。
• 「マネージャーのダッシュボード」を通じて、ボトルネック (指標の変化率の低下やその他の重要な傾向) をタイムリーに特定し、それらにタイムリーに対応します。
• 戦略的管理ツールを受け取る。
• 企業の効率性を特徴づける一般に受け入れられ、投資家にとって理解しやすい指標を持っています。

現在、多くの外国投資家や株主はロシア企業に対し、報告書にEVA®指標を反映するよう求めています。 EVA® 指標を使用して会社を管理する主な利点は、計算時に会社の自己資本を含む資本コストが考慮されることです。

この指標は使用が簡単で効果的であり、企業全体と個々の投資プロジェクトの両方について計算できます。 EVA® は、投資決定を行うためのツールとしても、持株会社の個々の部門や企業の業績を比較するための普遍的な指標としても使用できます。 この指標では計算時に多数の仮定と予測が使用されますが、企業の効率に影響を与えるすべての要因を考慮することができます。 EVA® インジケーターは、90 年代にアメリカの会社 Stern Stewart & Co によって開発され、現在、世界の大手企業の間で広く使用されています。

EVA® を計算するにはいくつかのオプションがあります。そのうちの 1 つは次のとおりです。

EVA® = NOPAT – WACC x CE;

ここで、NOPAT (税引後純営業利益) は税引後の純営業利益です。
WACC (加重平均資本コスト) – 加重平均資本コスト。
CE (Capital Employed) – 投資された資本の量。

計算に影響を与える要因を詳しく見てみましょう。

• NOPAT（税引後純営業利益）は、税引前純利益＋未払利息＋リース料利息＋のれん減価償却費－支払税額として計算できます。 将来的には、計算された指標を詳細に説明する必要があるかもしれません。
• WACC (加重平均資本コスト) では、資本の株式と市場価値、資本と負債の両方、資本の使用に関連するリスク、および企業に固有のリスクが考慮されます。 自己資本コストに自己資本の割合を掛けたものと、負債資本のコストに負債資本の割合を掛けたものとして計算できます。
• 資本コストは、CAPM リスク評価モデル (資本資産価格設定モデル) の式を使用して計算できます。

CC = Rf + B(Rm - Rf)

ここで、Rf はリスクフリー収益率です。
Rm – 収益性の市場レベル。
Bは、資産と市場（価格と指数）との相関関係を反映する係数です。

将来的には、資本の割合を価値ごとに分類して計算を詳細に行うことも可能です。 この指標では、EVA® の利点の 1 つ、つまり資本コスト、企業の総負債に占める割合、およびリスクを考慮していることがわかります。 最終的な指標に対するリスクの影響を調査した後、リスクを軽減する戦略を策定する必要があります。

CE (投資資本) - この場合、企業が管理するすべての資産の合計が取得されます。

計算の各要素が最終的な指標に与える影響の程度（重み）を評価し、必要に応じて、より大きな重みをもつ指標を分解する必要があります。

指標のランキングは、単純な指標を過度に詳細化し、計算を複雑にする状況 (特に非財務指標を計算する場合) を排除するために実行する必要があります。これにより、人件費の大幅な増加が生じ、最終的には、指標の使用効率が低下する可能性があります。問題の方法論をゼロにします。 業種やビジネスプロセスが異なる企業では、単純な指標の影響も異なります。

企業価値の 2 番目に重要な要素はのれんです。 米国鑑定士協会 (ASA) が採用しているのれんの定義の 1 つは、企業の「良い名前」であり、これには企業の評判、所在地、顧客との関係、スタッフのトレーニングのレベルなどの企業の無形資産が含まれます。 。

無形資産は次の 3 つのグループに分類できます。

1. 耐用年数が無期限の未償却資産。 無形資産は企業と切り離すことができません。訓練された人材、製品プロモーションの実績、地理的位置、評判などです。
2. また、耐用年数は無期限ですが、企業の従業員と切り離せない非減価償却資産、つまり特定の従業員の評判や専門的スキル、商業的能力などです。
3. 耐用年数が定められた減価償却資産。 企業の貸借対照表に載せることができる無形の資産: 商標、著作権、特許。 個別に評価できる資産。

企業の知的資本は、無形資産の総額において大きな部分を占めています。 知的資本がビジネスに与える影響については、長い間研究されてきました。 現代経営学の古典である P. ドラッカーは、「知識社会」では基本的な経済資源は知識であり、天然資源や物質的な資産ではないと主張しました。 P.ドラッカーはまた、「知識は重要な経済資源となり、支配的なものとなり、おそらくは競争上の優位性の唯一の源泉でさえある。」と書いています。 企業の知的資本である知識は、生産の最も強力な原動力です。 企業の中核的能力を開発する場合、人間の知性を管理し、それを有用な商品やサービスに変換することが重要な能力になります。

企業価値を管理する場合、無形資産を管理しその価値を高めることは、最終的な事業売上高に大きな影響を与える可能性があります。

異なる事業を展開する個々の企業の知的資本の構造は大きく異なる場合があります。 マネージャーの仕事は、これらのコンピテンシーを特定して管理することです。 たとえば、企業の従業員の準備とプロフェッショナリズムは、さまざまな従業員グループ (エンジニア、管理エンジニア、従業員) の教育レベル、従業員の離職率、企業での平均勤続年数などの指標によって評価できます。 高等教育の割合が高く、離職率が低く、管理職の平均勤続年数が長いことから、従業員は会社の効果的な成長に必要な十分なレベルの知識と経験を蓄積していると確信して言えます。そして、これは少なくとも維持し、発展させなければならない重要な資本です。

蓄積された知識を企業の企業知識システムに変換することは、企業の価値を高めるための重要なステップです。 企業知識とは、経済的および技術的成果を得るために企業の知的資本として使用される特別な知識、生産経験とスキル、知識ベースとデータのセットです。

前の例の続きの一環として、のれんの価値を高めるために、企業の経営者は、従業員の蓄積された知識と経験を一般的な企業知識ベースに移転することを決定することをお勧めします。 これにより、会社の人員が解雇または削減されたときに経験の一部が失われるリスクが軽減されます。 たとえば、荷役会社では、これは船舶の積み下ろしの歴史、技術的な運用、顧客との関係などの知識ベースになる可能性があります。

財務指標と非財務指標を管理するアプローチを組み合わせた統合システムがバランス スコアカードです。 このシステムは 90 年代に科学者の D. ノートンと R. カプランによって開発され、TOP-100 評価に含まれる企業の半数以上が生産にこのシステムを使用しています。 これらは、ゼロックス、ボルボ、エレクトロラックスなどの大企業です。

このシステムは戦略管理の分野に属しますが、企業の開発戦略と運用管理をリンクすることができます。 これだけではなく、システムのバランスが確保されます。 このシステムは、企業の目標を達成するための慎重に選択された（できれば少ない）要素（指標）に基づいて、財務指標と非財務指標のバランスに基づいて構築されています。 すべての企業目標は、企業活動のさまざまな側面にわたってバランスが取れており、システム開発者は次の 4 つの主要な側面を提供します。

• 財務活動
• 消費者関係
• 生産工程の組織化
• 学習と経済成長

一部の企業は、人材という別の側面を強調したり、研修や経済成長にそれを組み込んだりしています。

BSC の最上位レベルには使命、会社発展戦略があり、最下位レベルにはこの使命を達成するための各従業員の具体的な貢献があります。 バランス スコアカードは、戦略を策定するツールとしても、従業員や部門長のモチベーションを高めるツールとしても使用できます。

BSC を使用すると、パフォーマンスの重要な側面の中で最も重要な要素を特定できます。 マネージャーは企業の発展の便利な全体像を受け取り、実行者は特定の活動のレベルまで目標を詳細に説明することで自分の仕事を計画する機会を得ることができます。 BSC を使用すると、会社の目標を達成する責任者を特定でき、経営管理ツールとして使用されます。

検討中のモデルでは、企業価値管理の 2 つの主要コンポーネント、EVA 指標による財務指標の管理とバランス スコアカードによる無形資産の管理の組み合わせが最適です。 ただし、上で述べたように、モデルでは BSC の一部の要素のみを使用します。

この出版物では、EVA® と BSC という 2 つのアプローチを 1 つのシステムに組み合わせる実現可能性と可能性が検討されています。 なお、BSCは企業戦略管理システムであり、EVA®は企業の付加価値を高める指標です。 評価指標としては、EVA® はバランス スコアカードにシームレスに統合されますが、パフォーマンス管理システムとしては、EVA® (Stern Stewart & Co が開発および提供) は、特定の前提条件の下で BSC と統合されます。 純粋な形では、バランス スコアカードは、議論、そして最も重要なことに、各従業員による企業開発戦略の理解と受け入れを前提としています。これがなければ、BSC 導入の有効性が疑問視されます。 提案されたシステムを組み合わせると、組織の使命は最初に会社の所有者によって定義され、設定されます。その結果、BSC 戦略の開発は柔軟性を失いますが、同時に、BSC 戦略の具体的でわかりやすい道筋が定義されます。開発の中で、スタッフは目標を達成するために議論し、対策を講じる必要があります。 ここには、検討中のモデルの実装の有効性に対するリスクがあります。 人事管理の組織性が高く、企業のトップへの信頼がある企業では、このリスクは大幅に低くなります。

私たちの仮想組織の使命は、企業価値の最大化のように聞こえます。 次に、例を使用してバランス スコアカード モデルを見ていきます。 提案されたモデルはビジネスの種類によって大きく異なる可能性があり、特定の現実に適応させる必要があります。

会社の使命の主な側面が検討され、説明されます。

• 財務活動 - ここでは、企業価値の増加に影響を与える財務指標が決定され、投資家が意思決定を行う際に考慮されます (収益性、純利益、資本構成など)。
• 消費者との関係 - これには、消費者にとっての製品およびサービスの価値、企業の製品およびサービスに対する要件とニーズの満足度、消費者が支払うことに同意した製品の消費者特性（たとえば、価格、製品の速度など）を説明する指標が含まれます。サービス、製品またはサービスに対する消費者の満足度、新規消費者の流入、量的数量の増加、市場シェア）。
• 企業のビジネスプロセスの組織 - これには、消費者にとって必要な価値の創造を特徴付ける指標、すなわち企業の技術プロセスおよびビジネスプロセスの組織（供給および生産サービスの作業、倉庫の在庫、債務者および債権者との協力）が含まれます。 、 その他）;
• 人材、トレーニング、開発 - これには、ノウハウの最新化と改善の指標、生産性とプロセス効率の必要なレベルを維持する方法、企業の知的資本と人事管理を向上させるための指標（従業員の離職率、特許、従業員の数）が含まれます。企業ナレッジベース システムのユーザー）が特定されます。

EVA®指標（使用され、その計算に影響を与える）とのれんのいくつかの構成要素をリストしてみましょう。

EVA® (グループ A):

• 生産コスト、ルーブル。
• 減価償却費、ルーブル。
• 直接的および間接的な費用の金額、ルーブル。
• 借金の利払い、ルーブル。
• 負債と自己資本の割合、%。
• 売掛金と買掛金、ルーブル。
• 中核的な活動と追加サービスからの収入、ルーブル。
• 借入資本の市場金利、%。
• 企業のコストの構造（総額）、ルーブル。
• リース料の支払利息、ルーブル。

のれん（グループB）：

• 1 人の消費者に対する供給の平均サイズ、単位。
• 企業の特許の平均寿命、年。
• 登録された特許の数、年。
• 市場占有率、 ％;
• 消費者との接触から取引完了までの平均時間、日数。
• 労働生産性の伸び率、%;
• 在庫回転率、%;
• 有害物質の環境への放出。
• 研究開発費、ルーブル。
• 新しい市場の調査への投資、ルーブル。
• 従業員当たりの合理化提案数、年数。
• 従業員満足度指数。
• 市場が依存する市場またはビジネスの発展のペース

企業の活動に影響を与える他の指標にも言及する必要があります (グループ C)。

• 固定資本利益率、%;
• 運転資本回転率、%;
• 無料資金の投資に対する利息、ルーブル。
• 従業員一人当たりのコスト、ルーブル。
• 倉庫在庫の経過期間、月数。
• 投資資本利益率。
• 株式の市場価値、ルーブル。
• 利益、収益、資産の成長率。

業種に応じて指標を追加することも可能です。

E = dY / dX * X / Y;

ここで、E は指標 X に対する指標 Y の弾性です。

• 選択したインジケーターは次の要件を満たしている必要があります。
• EVA® の計算に影響を与える指標があります。
• 最終結果により大きな重みをもつ指標を使用する必要があります（たとえば、コスト項目を詳細に説明する場合、重みの低い項目を 1 つに結合できます）。
• 指標は企業の発展戦略に基づいている必要があります。
• 指標は、企業の状況を客観的に反映するような方法でバランスをとる必要があります。

EVA®（グループA）の計算に関与する指標を「財務」の側面に含めることをお勧めします。 無形資産（グループB）の指標は、「消費者との関係」、「企業のビジネスプロセスの組織」、「人材、研修、開発」の側面に分類できます。 また、付加価値の計算に間接的に影響を与える、または企業の発展戦略を特徴付けるグループ「C」の指標を追加することも必要です。

サービス市場企業の指標の分布の例 (産業用冷凍ユニットの修理):

• ファイナンス：
  • 売上収益、ルーブル。
  • 製品コスト（間接コストを分配する前の直接コスト）、ルーブル;
  • 一般的な生産費（間接費）、ルーブル。
  • 借入資本の割合、%;
  • 資本の割合、%。
  • エンタープライズリスクプレミアム、%;
  • 支払った税金の額、ルーブル。
  • 借入資本の使用コスト。
  • 自己資本の使用コスト。
  • 企業資産、ルーブル。
• 消費者関係:
  • 市場占有率、 ％ ;
  • ABC スキームに基づく購入者のランキングと各グループ内の購入者の割合 (%)。
  • 顧客満足度指数、%;
  • 販売価格、ルーブルのレベルの変化。
  • 市場開発率、%;
  • 失われたサービス購入者の数。
• 企業のビジネスプロセスの構成:
  • 企業への資材の供給に日数がかかる。
  • 売掛金の平均日数、日。
  • 労働災害;
  • 技術的な操作ごとの時間の短縮。
  • 平均的な意思決定時間。
  • 生産のコンピューター化。
• 人材、トレーニング、開発:
  • 離職;
  • 企業での平均勤続年数、年。
  • スタッフの平均年齢、年。
  • 合理化提案の数、個。
  • 登録特許数、件;
  • 新しい市場の開発への投資、ルーブル。

その結果、EVA®指標を計算し、指標と最終指標の間の因果関係、および指標同士の間の因果関係を決定する必要があります。たとえば、開発への投資が増加します。新しい市場の開拓により企業の利益が減少する、販売価格の水準の低下（例えば、ダンピング時）は売上収益の減少を伴う、など。

ワガノフ A.P. JSC Novoroslesexportの第一人者スペシャリスト [メールで保護されています]

• リーダーシップ、マネジメント、会社経営

企業価値の向上を目指した経営には、価値要因を特定し、それに応じて影響を与える必要があります。 しかし、価値の要因や推進力に加えて、企業の証券の新規株式公開の準備やさまざまな統合イベントなど、さまざまな企業イベントが価値を高めるために機能する可能性があります。 これらの企業イベントが企業価値に影響を与えるメカニズムを考えてみましょう。

新規株式公開 (IPO) の実施は、すべての企業にとって必須の瞬間ではありません。 新規株式公開の妥当性は、開発戦略を考慮して、個々の企業の経営陣によって決定されます。 ライフサイクル理論に照らしてみると、すべての企業は誕生、成長、成熟、倒産といういくつかの段階を経ます。 ライフサイクルのどの段階においても、企業は財務上の柔軟性、つまりさまざまな資金源から資金を集め、状況の変化に応じて支払能力のレベルや活動分野を調整できる能力を備えていなければなりません。 企業がさらなる成長と発展のためにIPOを最も必要とするのは、成熟段階にあります。

株式公開には、開示コストのほかに、IPO の組織化、ファイナンシャルアドバイザー、引受会社、弁護士などへの支払いにかかる費用がかかります。 したがって、企業は、潜在的な利益（企業価値の増加、株式の流動性、株式の主観的評価の増加など）がこれらのコストを上回る時点でIPOの決定を下すことを好みます。通常、運用（ライフサイクル）のかなり成熟した段階で発生します。

「ライフサイクル」理論の支持者は、前述したものに加えて、企業を上場する決定を下す重要な動機付けの理由を次のように特定しています。

潜在的な投資家にとって、上場されている企業であれば、有望な企業を特定するのははるかに簡単だと考えられます。

公開会社の株式は、直接販売で提示される価格よりも高い価格で販売されます。

株式市場での企業株の価格が高ければ、その企業の製品の競争力の向上につながる可能性があります。 公的地位にあること自体が、さらなる付加価値を生み出すことができます。 さらに、他の投資家、顧客、債権者、サプライヤーからの会社に対する信頼のレベルも高まります。

将来的には、借入だけでなく、より有利な条件で株式による資金調達も可能になります。 一般に、この長期的な開発戦略を実行することで、ビジネスの価値を一貫して最大化することができます。

ロシア経済の活発な発展の状況では、企業のすべての行動は活動範囲を拡大することを目的としています。 企業の外部発展は、資産の売買、部門、合併と買収、および企業支配を維持するための活動に基づいています。

一般に、事業再編の方向性は以下の図で表すことができます(図24.4参照)。

戦略的方向性において、拡大の目的は以下の行動を通じて株主価値を高めることです。

既存企業の買収（新会社の設立は、既存企業の経営権を獲得するよりも時間と労力を要する作業です）。

異なる企業が合併した場合に経営面、生産面、技術面での利益が得られる（システムが不足している要素を補う場合は「追加効果」）。

活動プロファイルが異なる企業を合併する際に、全体的なリスクを多様化し、軽減する能力。

市場における合併会社の地位強化による競争上の優位性の実現。

システム全体の特性が個々の要素の特性の単純合計を超える場合に生じる相乗効果の獲得。

外国の理論や実務とロシアの法律における「企業の合併」の概念の解釈には、一定の違いがあります。 ロシアの法律によれば、合併は法人の再編とみなされ、移転法に従って各法人の権利と義務が新しく設立された法人に譲渡される。 たとえば、会社 A が会社 B および C と合併した場合、その結果、新しい会社 B が市場に出現し (B = A + B + C)、その他の会社はすべて清算されます。

海外で一般に受け入れられているアプローチによれば、合併とは経済主体の連合を意味し、その結果、2 つ以上の既存の構造から単一の経済単位が形成されます。 外国の慣例では、合併は複数の企業の連合体として理解されることもあり、その結果、そのうちの 1 社が存続し、残りの企業は独立性を失い消滅します。 ロシアの法律では、このケースは「合併」という用語に該当します。これは、1 つまたは複数の法人の活動が、そのすべての権利と義務を合併先の会社に譲渡して終了することを意味します (A = A + B + C)。

すべての合併および買収は、企業分野、証券市場および独占禁止法で施行されている連邦法に従って締結されます。 企業は次の条件を満たす必要があります。

双方の交換には普通株式のみが関与します。

条件付き支払いは禁止されています。

取引に参加する企業は、独立した組織として少なくとも 2 年の経験が必要です。

買収された企業は、2 年以内に資産の大部分を処分してはなりません。

財務上の決定を行うには、少なくとも株主の 3 分の 2 の同意が必要です。

現代の企業経営では、さまざまな種類の企業の合併や買収が区別されます。 これらのプロセスの分類における最も重要な特徴は次のとおりです。企業統合の性質。 合併後の企業の国籍。 合併に対する企業の姿勢。 可能性を組み合わせる方法。 合併条件。 融合機構。

ロシアの資産再分配の慣行は、買収が比較的簡単で安価で、企業価値を大幅に高めるほぼ唯一の方法であるという感覚を多くの人に生み出している。 しかし、先進国の経験は、これが事実とは程遠いことを示しています。 原則として、企業は市場価格に大幅なプレミアムを付けて買収されます（所有者は通常、自主的に支配権を放棄する場合や、公開株の相当額を買い占めようとする場合、株式の市場価格に 30 ～ 40% のプレミアムを要求します）市場では価格がすぐに上昇します）。 このような状況では、買収企業の株主は、プレミアムをカバーできる追加価値、つまり資産の総収益性が創出され、それに応じて株主価値が増加する場合にのみ、取引が成功したと考えることができます。

相乗効果は、直接利益と間接利益の 2 つの方向に現れます。

直接的なメリットは、キャッシュフローの目に見える増加です。 キャッシュフローの具体的な増加額は、企業の買収または合併の計画プロセス中に計算できます。 直接的な利益の分析には次の手順が含まれます。

予測キャッシュフローに基づいて組織再編前の組織再編費用を見積もる。

再編後のキャッシュフローに基づいて合併会社の価値を見積もる。

経営、運営、財務の相乗効果によって生み出される割引キャッシュ フロー モデルに基づく付加価値の計算。

運用上の相乗効果 - マーケティング、会計、販売サービスを組み合わせることで運用コストを節約します。 さらに、合併は市場における企業の地位の強化につながり、技術的なノウハウや商標を取得することができ、コスト削減だけでなく製品の差別化にも役立ちます。 コスト削減と製品の差別化に加えて、規模の経済性（同じ生産能力でより多くの作業を実行できるようになり、最終的には生産単位あたりの平均コストが削減されます）が達成されます。

経営上の相乗効果 - 新しい管理システムの構築による節約。 企業の結合は、複合企業の創設だけでなく、水平統合および垂直統合を通じても実行できます。 合併の目的は経営体制の効率化です。

財務相乗効果 - 資金源の変更と差別化による節約。 従来、企業の合併という事実は情報効果を引き起こし、その後、たとえ実際の経済変革が行われていなくても、企業の有価証券、特に株式の価値が上昇します。 したがって、合併（加盟）は、潜在的な投資家にとっての会社の投資魅力の増大を加速させ、投資の流入、追加の資金源の出現、債権者の目から見た会社の信頼性の向上に貢献します。 一般に、この種の相乗効果は企業への投資のリスクを軽減し、より安価な資金源の出現を確実にします。 さらに、この組織再編により、いくつかの税制上の利点が得られます（親組織の財務諸表は税務目的のみに作成されています）。

間接的な利点は、合併後の会社の株式が投資家にとってより魅力的になる可能性があり、したがってキャッシュフローの増加を反映して株式の市場価値が増加することです。 株式市場のアナリストや投資家は通常、相乗効果をもたらす合併は企業の収益性を高めるだけでなく、単一事業の周期的な性質を相殺することで成長を加速させ、市場での地位を強化し、収益の変動を軽減できる可能性があると期待しています。相手の性質。

提案された合併の経済的利益は、合併の結果として誕生した企業の市場価値が、合併前の企業価値の合計よりも高い場合にのみ発生します。

買収後に設立された会社の市場価値が RU AB であり、合併前の会社 A と B の価値がそれぞれ RU A と RU B に等しいと仮定すると、合併による利益 W AB次の式から得られます。

^ = RU AB - (RU A + RU B)。

この差がプラスであれば、合併は経済的に正当化されます。

合併による情報効果と直接的な相乗効果により、株式の市場価値が増加したり、PER が変化したりします。 被買収企業の同じ指標と比較して買収企業のPER乗数の値が大きく、受け取る利益の量が異なるほど、買収企業のPER乗数の上昇も大きくなります。合併の結果として。

企業の効率性を特徴付ける最も重要かつ一般的な指標は、ビジネスのコスト、またはそのダイナミクスです。 コンセプトを選択し、企業の価値を高めるための目標、目的、ターゲットを定義するには、次の 2 つのコンセプトのいずれかを選択する必要があります。

防御的。企業の営業活動と投資活動を削減することを目的としており、すべての「余分な」もの（生産ユニット、投資プロジェクト、資産）を切り捨てることで表現されます。

攻撃的、運営および投資活動の増加を目的とし、新たなより高いレベルの開発に到達する試みとして表現される

企業価値を高める重要な要素は、限られた時間と利用可能なリソースの要素です。 この点に関しては、防御的な方向性を使用する方が良いでしょう。 これにより、一方では経営者の一連の行動を位置づけることができ、他方では企業が財務パフォーマンスを向上させる点に到達するまでの時間枠を予測することができます。

コストアプローチの本質は、財務管理者がコスト要因を管理することで事業開発の戦略的目標を達成し、価値の変化のダイナミクスが企業の健全性を示す指標となるということです。 いつでも、ビジネスの価値は自己資本の量 (ビジネスの成長の離散モデル) によって記述されます。 しかし、そのような見方では、明日の会社の価値がいくらになるかを言うことはできません。 企業の価値とその発展の見通しを判断するためのより重要なアプローチは、キャ​​ッシュ フロー (継続的な事業成長モデル) を分析することです。 キャッシュフローを割り引いて決定される価値により、事業の経済的有用性を利益として評価し、企業の発展の見通しを明らかにすることができます。

継続的な成長の観点から見ると、安定化プロセスは、企業のキャッシュ フローと資本コストに影響を与えることで、価値の下落を逆転させ、持続可能な成長を回復することを目的としています。 この状況は、正味現在価値指標によって最も代表的に説明されます (その負のダイナミクスは財務状況の悪化を示します)。

表1 企業の財務安定化の手法と課題

価値の個別的成長の観点から見ると、財務状況の悪化は、会社の資金源と考えられる会社の資産の一部を循環する液体の増加と比較して、借入資本の加速的な増加によって特徴付けられます。義務。 この点に関して、会社の資産の流動部分と短期負債の比率であるカバレッジ比率を使用して財務状況を示すことがより適切です。

ここで: OA – 流動資産。

KO – 短期負債。

状況によっては、インジケーターをさらに調整することをお勧めします。 まず、販売不可能な在庫と延滞（不良）債権が流動資産の金額から差し引かれます。 第二に、負債の額は、未払配当金、利息及び子会社及び関連会社との決済に係る負債（すなわち、繰延可能負債）の額によって減少する。 係数の値が 1 未満の場合、これは会社が短期債務を負担できないことを示します。 係数が 1 に等しい場合、これは企業が短期債務をカバーできることを意味しますが、その後は運転資本を「失う」ことになり、実際には生産活動の停止を意味します。 係数が 2 に等しい状況は、企業が義務を果たし、損害なく生産プロセスを実行できることを意味します。

したがって、価値増加の問題の解決は、離散的 (資産と負債) および連続的 (キャッシュ フローと資本コストの配分) の成長モデルの要素を管理することを目的とすべきです。

価値向上計画の方法論的装置は、内部財務安定化と外部財務安定化のサブシステムという 2 つのレベルのシステムとして表すことができます。

新たな金融問題は内部の理由によって生じており、その結果の無力化は内部メカニズムの範囲内であるため、主な役割は金融安定化の内部手法に与えられるべきである。 一部の形式の外部安定化の使用は、ほとんどの場合利用できない場合があります。 この点において、外部の金融安定化メカニズムは、内部的な方法では十分な収益が得られない場合、またはそのような措置の結果としてより高いレベルに到達する可能性がある場合に適切な、極端な形態として考える方がよい。

内部手段としての財務の安定化と価値の向上は、支払能力の回復から始まります。 この点に関して、破産状況は、短期的に計算された割引ネットキャッシュフローの指標とカバー率によって説明できます。 倒産状況の克服は、成長モデルの要素を管理しながら検討する必要がある。 継続的モデルの場合、これは、キャッシュ フロー (プラスの部分 (流入) を増やし、マイナスの部分を減らすことによって) と資本コストに健全な影響を与えることを意味します。これは、資金源としての運転資本の価値の増加に相当します。離散モデルの場合、債務の返済と同時に短期借入金を削減します。

この点において、企業の支払能力回復期間中に事業価値の成長を確実にするには、以下のことが前提となります（図2）。

図2 支払能力回復策のスキーム

この目的のためには、流動資産の回転を加速することによって追加資金を放出する必要があります。これには、需要レベルへの値下げや、売りにくい未使用在庫の売却が含まれます。 債権回収の加速化。 買い手に商業ローンを提供する条件を短縮する。 会社の義務のために彼らの助けを借りて、金融投資および/または決済のポートフォリオを清算する。 商品の支払い時の価格割引を増やす。

状況によっては (KP によって説明できる)<1, ЧДП<0), меры по ускорению оборачиваемости текущих активов могут быть недостаточными для формирования достаточного положительного денежного потока. В такой ситуации, дополнительное увеличение потока денежных средств достигается доинвестированием долгосрочных активов, включающим следующие мероприятия: ускоренную распродажу (или аренду) неиспользуемой части основных средств; ликвидацию части ликвидных долгосрочных финансовых вложений; сокращения направлений и объемов инвестиционной деятельности.

マイナスのキャッシュフローの量を削減し、資本コストを削減する（継続モデル）ことは、次の方法を使用して達成できます。 在庫の保険残高を削減する。 制作プロセスに関係のないコスト（社会的コスト、広告費など）を削減する。 短期グループから長期グループへの移管による債務の一部の再編。 当期中に返済が必要な個別の債務に対する為替手形の発行。 サプライヤーおよび請負業者によって提供される商業信用の期間を延長する。 会社の特定の種類の内部債務に対する決済の延期。

資本コストを削減するために、以下の措置を提案できます: 借入資金の構造を変更する (たとえば、不採算の商業ローンを銀行ローンに置き換える)。 同時に、資本コストの低下には企業活動の資金調達構造の変更が必要となり、支払い能力を回復するまでの期間が大幅に短縮されることを認識する必要があります。 この点で、短期的にコストを削減できる可能性は大幅に制限されます。 一方、現在の債務超過の解消は緊急的なものであり、財務問題の原因が解消されるわけではありません。 これに関して、次のような形式の持続可能な開発モデルが必要です。

PDP C =ODP C (1)

ここで: PAP c – 独自のプラスのキャッシュフロー (生成された独自の財源の量)。 ODP c – 自身のマイナスのキャッシュフロー（自身の財源の消費量）。

I.A. 方程式の各辺を配置した空白は、モデルの次の解釈を提供します。

PE O +AO+ΔAK+ΔSFR I =ΔI SK +DF+PUP+SP+ΔK+ΔRF (2)

ここで: PE O - 純営業利益。

AO – 減価償却費の額。

ΔAK – 株式の追加発行（認可された基金への株式拠出額の増加）による株式資本の増加額。

∆SFR p – 他の財源からの自己財源の増加。

ΔI SC - 自己資金による投資額の増加。

DF – 配当基金の金額。

PUP – 従業員が利益に参加するためのプログラムの量。

SP – 利益を財源とする社会、環境、その他の外部プログラムの量。

ΔК – 当期に支払われるべき主債務の額と、同期間に受け取り可能なローンの額との差。

ΔRF – 企業の準備金（保険）資金の増加。

したがって、財務上の問題の兆候がある企業にとって、財務の安定を回復し、価値を高めるためのモデルは、不平等に基づいています。

PDP S >ODP S (3)

プラスのキャッシュ フローの増加 (連続モデル) は、等式 (2) の左側の要素に影響を与えることによって達成されます。これは、不動産の流動部分の価値の増加に相当します (離散モデル)。次の方法を使用して達成されます。価格政策の最適化により、追加の営業利益が得られます。 固定費のレベルを下げる。 生産単位あたりの変動費のレベルを下げる。 加速償却によるものを含め、減価償却費収入の増加。 自己資金の追加誘致を目的とした排出政策を実施する。 使い古されたまたは未使用の不動産の売却

マイナスの削減は、次の財務安定化の方法によって達成されます。あらゆる分野での投資活動を削減します（原則として、低リスクで回収が早いプロジェクトのみが残ります）。 配当金の減額。 従業員の利益分配プログラムの削減。 利益を原資とするプログラムの削減。 借用ソースの量を減らすか、「より安価な」ソースに切り替える。 利益から形成される準備金と保険基金の規模を縮小します。

純キャッシュフローが長期的にマイナスでなくなった場合、目標は達成されたとみなされます。これは、企業が財務均衡ラインに到達したことを示します。 これにより、生産プロセスにダメージを与えることなく、既存の現在の債務を返済する機会が得られ、企業の発展と価値の成長の長期的な見通しが示されます。

財政バランスの発展パラメータを維持するための一連の措置である財政安定化の最終段階では、自己資本の増加が決定されます。

K ΔSK = (4)

因子分析手法を使用すると、式は次のように表すことができます。

K ΔSK = (5)

ここで、 K ∆SK – 自己資本成長率。

Kkp は利益還元率であり、純利益のうち自己資本の増加（投資）を目的とした部分（ΔSK）と純利益額（NP）の比率です。

Kpr – 売上（売上）利益率。売上収益（SR）に対する純利益（BP）の比率です。

KOA - 会社の総資産 (A) に対する売上収益 (VR) の比率としての資産回転率。

K fl – 財務レバレッジ比率。会社の資産額 (A) と自己資本額 (SC) の比率です。

提案されたモデルは、企業の価値向上の可能性が次の 4 つの指標によって決定されることを示しています。1) 企業の財務結果と投資の活用分野における経営方針を特徴付ける利益還元率。 2) 売上高利益率。会社の製品を市場に宣伝し、販売する際の経営陣の有効性を特徴づけます。 3）会社の財産の構成とその使用効率の形成分野における経営方針を反映する回転率。 4) 資本構成の形成分野における会社の方針を反映する財務レバレッジ比率。

このモデルから、すべての構成要素が変わらなければ、次の期間でも事業価値の基本的な成長率は変わらないことが明らかです。 金融均衡レベルが達成され、危機のない発展が続く期間は、価値の増加率の期間によって決まります。 平等性のすべてのパラメーターは厳密に決定され、時間の経過とともに変化する可能性があることを考慮する必要があるため、ビジネス開発の内部および外部条件の変化を考慮して定期的な調整が必要です。

財務安定化の外部方法には、債務者の財産の所有者、創設者、信用機関、政府機関などの第三者の関与が含まれます。 外部財務安定化計画の有効性を評価するための基礎は、現在の純キャッシュ フローの価値で表される事業価値のプラスの成長を確保することです。 合併または買収の形で安定化活動を実施する場合、エネルギーへの影響を考慮することを示唆する情報源もあります。 I.A. ブランクは、これについて次の公式を提示しています。

ES S – RS O – (RS 1 +RS 2) (6)

ES c – 合併（吸収）の過程で達成される相乗効果の合計。

РС о – 合併（買収）の過程で新しく設立された企業の予測市場価値。

RS1; RS 2 – 合併される個々の企業の市場価値の評価。

実際には、外部安定化は主に 2 つの方向で達成されます。1 つは企業の債務の借り換えを目的とした外部安定化です。 企業の再編を目的とした外部安定化。 前者の場合は、事由が発生しても企業の地位が変わらない場合と、後者は、債務者企業の状況が変化する中で、より効率的な事業形態を確保するために組織再編手続きを行う場合です。

企業の成長を加速した結果、それに対応して事業の市場価値が長期的に確実に増加する場合、目標は達成されたとみなされます。

文学：

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