組織論。 社会経済組織の構造的および文脈的特徴
組織体制いくつかのサブシステムで構成されています。 組織の下位区分は、そのようなサブシステムとして機能し、組織全体の正常な機能を保証するために特定の機能を実行します。
組織サブシステムは、次の5つの主要な機能を実行します。
1）国境地域/ゾーン;
2）生産;
3）サポートサービス。
4）適応;
5）管理。
境界サブシステムは、リソースの「入力」と「出力」の相互作用の問題を処理します。 言い換えれば、彼らは環境との交換に責任があります。 「投入」段階では、そのために必要な資材や原材料を購入する必要があります。 「撤退」段階では、需要創出とマーケティングに関与します。 したがって、境界ユニット/ゾーンは組織の外部環境に直接関連しています。本番-これらのサブシステムは本番を担当します。 完成品..。 ここから変換プロセスが実際に始まります。 このようなサブシステムは、生産部門、大学の学生クラス/グループなどで表すことができます。
サポートサービス。 これらのサブシステムは、生産プロセスが中断することなくスムーズに実行され、組織全体が最新の状態に保たれるようにする責任があります。 サポートサービスには、清掃、塗装、機器の修理、予防保守が含まれます。 さらに、補助サブシステムは、組織内の社会心理的環境、労働報酬、および職場の安全性の問題に対処することで、人員のニーズを満たすことに貢献します。
適応。 これらのサブシステムは、組織に変更を実装する責任があります。 アダプティブサブシステムは常に外部環境を監視し、外部環境で発生する問題や機会をキャッチします。 および-エンジニアリングとテクノロジーの変化。 彼らはイノベーションを推進し、組織が新しい条件に適応することで変化を推進するのを支援する責任があります。 管理は、他のすべての組織の活動を調整する責任がある、もう1つの明確に定義された組織サブシステムです。 サブシステムを作成し、それらを単一の組織に転送します。 目標。 したがって、経営陣は、組織全体のレベルで単一の目標、戦略、およびポリシーに向けた動きを提供します。 さらに、このサブシステムは、組織の開発を確実にする責任があります。 各サブシステムのタスクの構造と定式化。
現代の組織の性質を理解するための次のステップは、組織の研究です。 特定の組織を特徴付けるパラメータ。 特徴。 これらの特定の組織です。 特性は、組織のすべての独自性を伝えます。たとえば、個人の性格や身体的特徴が個人を特徴づけることができるためです。
組織のパラメータは2つのタイプに細分されます：
1）構造;
2）コンテキスト
構造パラメータは、組織の固有の特性/特性を表します。 それらは、さまざまな組織の測定可能性と比較可能性の基礎を形成します。
コンテキストパラメータは、組織全体のサイズ、テクノロジー、環境、運用目標などを特徴づけます。 それらは、構造パラメータに影響を与える組織内の環境を説明します。 コンテキストパラメータは混乱を招く可能性があります。つまり、組織を反映しているため、分析があいまい/「ぼやけ」ます。 組織が動作し、構造パラメータが動作する環境の特性と機能。
構造パラメータ：
1.形式化-特定の組織で書かれた文書のサイズ（量）について話します。これには次のものが含まれます。
手順の説明
職場の仕様
規制規則と手順
組織の指示 政治。
これらの文書は、処方された組織の特徴です。 組織のメンバーの行動と活動。 通常、形式化のレベル/程度は、組織全体のドキュメントのページ数を追加するだけで決定されます。 したがって、たとえば、大規模な州立大学には、高度な形式化があります。入学、登録、追放、転校、提供などに関する少なくとも数冊の書面による規則と指示があります。逆に、家族ベースの中小企業はそうではない場合があります。その活動を管理する書面による規則と指示がある。 したがって、それは可能な限り非公式です。
2.専門化とは、組織の程度です。 タスクは、職場に至るまで、別々のセクション/部門、部門、セクターに細分されます。 専門分野が集中している場合、各従業員は狭い範囲のタスクを実行します（狭い専門分野）。 専門性のレベルが低いため、従業員は職場でさまざまなタスクを実行します（つまり、彼らはジェネラリストです）。 多くの場合、上記の観点からの専門化は、分業とも呼ばれます。
3.標準化とは、統一された基準に従って同様の種類のビジネスが実行される度合いです。
4.権限の階層は、組織内のすべてのレベルの従属（または、誰が誰に提出するか）、および各マネージャーの制御の範囲（規模）を反映します。 階層は、任意の組織の垂直リンクによって示されます。 構造。 これは、制御の範囲または規模に関連付けられており、次のように理解されます。 総数 1人のマネージャー/チーフに報告する従業員。 制御範囲が小さい（狭い）場合、階層は細長いピラミッドになります。 幅が広い場合-「スクワット」、幅が長くなります。
5.複雑さは、組織のサブシステムの数（または、組織内のアクティビティのタイプ）によって特徴付けられます。 それは3つの方向で測定されます：
垂直方向
水平方向
空間的に。
組織の複雑さの垂直パラメータ/指標。 システムは、階層内のレベルの数/数によって特徴付けられます。
水平-部門内の役職の数/数または-同じレベルの部門の数（階層別）-つまり 同じ水平レベルの組織にあります。 構造;
空間-地理的ポイントの数/数。 地理的集中の幅。
6.集中化とは、意思決定力を備えた階層レベルを指します。 すべての決定が上級管理職によって行われる場合、組織は可能な限り一元化されます。 意思決定が下位の組織レベルに委任されている場合、それは分散型と見なされます。 どの管理上の決定 問題の、機器の調達、開発の目標と目的の設定、サプライヤーの選択、価格の設定、人員の雇用、マーケティング構造の決定に関連する場合があります。 集中型と分散型の両方で採用されます。
7.プロフェッショナリズムはレベルによって特徴付けられます 職業教育だけでなく、人材育成。 このレベルは、従業員が取るために、高いと定義されます 職場組織では、適切なスキルを準備して習得するのにかなりの時間がかかります。 プロフェッショナリズムのレベルは、通常、従業員の平均教育年数で測定されます（たとえば、医療現場では約20年、建設会社では約10年）。
8.人員の比率は、特定の部門で実行される機能に応じた人員の配置を特徴づけます。 これらには、次の係数が含まれます。
管理;
事務;
プロのスタッフ;
労働資源管理の間接係数。
すべての比率は、特定の分類（たとえば、管理職、事務職、管理職）の従業員数を組織内の従業員の総数で割って計算されます。
コンテキストパラメータ：
1.規模は、組織の規模、つまり組織で働く人々の数を反映しています。 通常、組織全体および/またはその特定のコンポーネント（工場、部門など）について計算されます。組織は社会システムであるため、そのサイズは従業員数によって計算されます。 さらに、それらの価値は、販売量や資産の価値などの指標を反映していますが、社会システムの「人的資本」の規模を反映していません。 2.組織 テクノロジーは、本番サブシステムの本質を特徴づけます。 これには、「入力」のリソースを「出力」（システムから）の結果に変換するプロセスを実装するための主なタイプの手法が含まれています。 このように、石油精製技術は教室で教えることとは異なりますが、どちらも技術の一種です。 3.環境には、組織の境界外で機能するすべての要素が含まれます。 重要な要素は、製造業、政府、消費者、サプライヤー、および金融界によって表されます。 ただし、組織は、他の競合組織と同様に、環境の重要な要素の影響を最も受けます。 4.組織 目標と戦略は、他の組織と区別する組織の目標と競争力を定義します。 戦略は、組織に到達するための環境に関連するリソースの割り当てと組織の活動を説明するグローバルアクションプランです。 目標。 したがって、組織の目標とその戦略は、業務の規模、および組織とその従業員、顧客、および競合他社との関係を決定します。 5.組織 文化は、組織の最も深く根底にある価値観、組織の信念、信念、およびすべてのメンバーが尊重しなければならない規範（行動）を表しています。
9.管理方法。機能と管理原則の実装は、さまざまな方法を使用して実行されます。
管理方法-組織の目的を設定および達成するために使用される管理活動の実装方法。 管理方法の内容は、最終的には、どのように、どのように管理目標を達成できるかという質問に答えることになります。 管理活動を実行する方法は？ 管理方法は、管理原則と密接に関連しています。 原則は、管理方法の基本原則です。 管理方法は、原則を実装する方法として機能します。 原則は選択されておらず、従われています。 方法は本質的により代替的であり、それらの選択は可能であり、互いに置き換えます。 （原則に基づいてのみ）管理方法のシステムに関する知識がなければ、管理の目標と機能の実装を達成することは困難です。 さらに、管理方法の知識により、膨大な数の特定のルール、手法、およびプライベート管理方法を理解できます。
管理実務では、原則として、さまざまな方法とその組み合わせが同時に使用されます。 次の管理方法を区別できます。
1.一般的な科学的方法（システムアプローチ、統合アプローチ、モデリング、実験、特定の歴史的アプローチ、社会学的研究の方法）。
2.3つの主要な領域で実行される特定の方法：
組織の機能サブシステム（マーケティング、イノベーション、生産、財務、人事など）を管理するための方法。
管理機能を実行するための方法（予測と計画、組織化、調整と規制、活性化と刺激と制御）;
受け入れ方法 管理上の決定（問題を提起し、問題を解決し、解決策を選択し、行われた決定の実施を組織化する）。
管理方法の焦点は常に同じです-それらはさまざまな種類の活動を実行する人々を対象としています。
特定の管理方法では、特定の方法で、コンテンツ、フォーカス、および組織形態の両方が組み合わされている（相互作用している）と想定する必要があります。 この点で、次の管理方法を区別することができます：組織的および管理的、経済的および社会心理学的。
組織的および管理的な方法は、直接的な指示に基づいています。 彼らが提供します 直接的な影響命令、指示、書面または口頭で与えられた操作指示、それらの実行の制御などを介して制御対象に。それらは、組織の明確さと作業の規律を確保するように設計されています。 これらの方法は、労働法および経済法によって規制されています。 組織的および管理的方法は、指令の明確なターゲティング、命令および指示に従う義務、遵守しないことによって他と区別されます。これは、執行規律の直接の違反と見なされ、特定の罰則が伴います。
経済的手法は、経済的手段のセットであり、その助けを借りて、チーム全体、特に個人の要件を満たす効果が達成されます。 彼らは中心的な場所を与えられています。 ここでの目標は、管理対象オブジェクトの経済的利益に影響を与えることによって達成されます。
経済的影響力のレバーの特定のセットと内容は、制御されたシステムの詳細によって決定されます。 これに従って、管理実務では、経済管理方法は、ほとんどの場合、次の形式で表示されます：計画、分析、原価計算、価格設定、資金調達。
社会心理学的方法は、社会的プロセスだけでなく、仕事の集合体で生じる個人的な関係やつながりに影響を与える特定の方法のセットです。 それらは働くための道徳的インセンティブの使用に基づいており、心理的技術の助けを借りて人格に影響を与えます。 これは、経済競争、批判と自己批判、説得、権威、個人的な模範、さまざまな種類の儀式や儀式などの影響によって達成されます。
リーダーシップスタイル。 もともと「スタイル」という言葉は、ワックスボードに書くための棒を指すために使用され、後に「手書き」を意味するために使用されました。 現在、スタイルは常に適用されるリーダーシップの方法のシステムであり、マネージャーの行動の一種の手書きです。
リーダーシップスタイルは、で実装されている典型的な問題とタスクを解決するための最も特徴的で持続可能な方法のセットです 実践的な活動特定のマネージャー。
管理スタイルは、管理上の決定を準備および実装するプロセスにおけるマネージャーの行動の方法と方法です。 明確な管理スタイルは、特定のマネージャーによって常に適用される特定の管理方法のセットに対応します。 リーダーシップのスタイルは厳密に個人的な現象であり、人の特定の特性、人との仕事の特徴によって決定されます。 管理スタイルは、マネージャーの個人的な資質によって支配されます。
今日まで、最も広く、最も広く認識されているリーダーシップのスタイルの選択は、権威主義的、民主的、そしてリベラルなスタイルを選び出したK.レビンによって提案されてきました。
権威主義的な管理スタイルは、権力の集中化と個々の意思決定によって特徴付けられます。 彼の管理活動の主な内容は注文と注文で構成されており、管理と部下との限られた接触に重点が置かれています。 独裁者は、独断と固定観念、部下の主導権の拒絶を特徴としています。 部下は解雇を絶えず恐れているので、独裁者の権限の下で働くことは不快です。
民主的な経営スタイルは、人々への信頼、合議的な問題解決に努め、チームの状況について部下に体系的に通知することを特徴としています。 友好的な雰囲気がチームを支配し、批判に対する正しい反応です。
リベラルなリーダーシップスタイルは、完全な独立性の提供、個人および集団の創造性の可能性によって特徴付けられます。 リベラルなリーダーは、イニシアチブの欠如、受動性、対立の恐れによって区別され、彼らの活動は効果がありません。
純粋な形では、これらのタイプのリーダーはまれです。 管理への状況的アプローチの有効性は、特定の管理スタイルの利点のそれぞれの場合のアプリケーションを提供します。
Meoiの実験、および位置からの動機付けに関する他の体系的な研究 人間関係何が人に働くように促すかを決定することを許可しませんでした。
経営陣は、組織の成功の達成と相関して、従業員がそれらを満たすための手段と方法を決定するための従業員のニーズを確立する必要があります。 これが、意味のある動機づけの理論の目的です。
マズローの欲求階層説 以下を含む5つのレベルのニーズが含まれます。
1.食物、水、避難所、休息および性的欲求に対する人間の生理学的欲求。
2.将来の安全と自信の必要性、身体的および心理的危険からの保護の必要性、および心理的ニーズが将来満たされるという自信。
3.社会的ニーズには、チームへの所属、チームのサポート、誰かまたは何かへの所属感の存在が含まれます。
4.尊敬の必要性には、自己表現、個人的な達成、能力、および他者からの認識の必要性が含まれます。
5.自己表現の必要性-人としての可能性と成長を実現する必要性。
これらはすべて、マズローが厳密な階層構造（ピラミッド）の形で配置されている必要があります。 この場合、第1レベルと第2レベルのニーズは一次ニーズに起因し、その後（第3から第5）は二次ニーズに起因します。 マズローによる欲求階層説を図1に示します。 6.1。
米。 6.1。 マズローの欲求階層説
時間の経過とともに変化する必要があります。 マズローの主な概念的位置：次のレベルの必要性が人間の行動の決定要因になる前に、より低いレベルの必要性が満たされなければなりません。 自己表現の必要性を完全に満たすことはできません。 したがって、ニーズを通じて行動を動機付けるプロセスは無限です。 マネージャーは、従業員のやる気を引き出すために何が必要かを知っている必要があります。 マズローの階層のデメリット：
1.ニーズの明確な5レベルの構造は事実上ありません。
2.提案された最も重要なニーズの概念は、実際には完全な確認を受けていません。
3. 1つのニーズ（特定のレベル）の満足は、次のレベルへの動機付けにはつながりません。
さらに、マズローは、提案された欲求階層説における人々の個々の特徴を考慮に入れていませんでした。 別の人さまざまなものを愛し、さまざまなニーズを優先します。
マクレランドの欲求理論 また、さまざまなレベルの定式化も扱います。 しかし、マクレランドは最高レベルのニーズ（マズローによる二次的ニーズ）にのみ焦点を当て、それらを次のように定式化します：権力の必要性、成功の必要性、そして参加の必要性。
権力の必要性は、他の人々に影響を与える機会を得たいという特定の人の願望を反映しています。 成功の必要性は、仕事を成功に導くプロセスによって決定されます。 関与の必要性はマズローの動機に似ています。
マズローの階層と同様に、マクレランドの欲求理論は、マズローの階層（対応する欲求のレベルを考慮に入れる）と同様に、その固有の欠点のために実際には完全な確認を見つけていません。
ハーズバーグの二要因理論 前の2つと同様に、ニーズに基づいています。 ハーズバーグは、衛生の要因と動機の要因の2つのカテゴリーの要因があるという立場に基づいて、彼の欲求理論を定式化しました。
衛生上の要因には、組織の方針、労働条件、収入、対人関係、および特定の人の仕事に対する直接的な管理の程度が含まれます。 衛生要因は、作業が行われる環境に関連しています。
動機付けの要因は、成功、昇進、仕事の結果の認識と承認、創造性とビジネスの成長のための高度な責任と機会を反映しています。 動機付けの要因は、実行される作業の性質と本質に関連して、作業自体に関連付けられています。
ハーズバーグの動機づけの理論は、マズローの動機づけの理論と多くの共通点があります。 さらに、彼の動機はマズローのより高いレベルのニーズに匹敵します。
ハーズバーグの理論は、正と負の2つの表現で2つのグループの要因が考慮されるという事実から、二元性の理論とも呼ばれます。 症状データ 別の方法でさまざまな要因から満足度を判断します。 仕事の満足を引き起こし、適切な動機付けを提供する要因は、仕事の不満を引き起こす要因とは異なり、実質的に異なる要因です。
異なる欲求理論の比較..。 マズローによれば、ハーズバーグの衛生要因は、生理学的ニーズ、将来の安全と自信のニーズに対応しています。 上記のように、ハーズバーグの動機は、マズローのより高いレベルのニーズに匹敵します。
違い：マズローは、衛生的要因を何らかの行動の原因と見なしました（マネージャーが労働者にそれらの1つを満たす機会を与えた場合、労働者は見返りにうまく働くでしょう）、逆に、ハーズバーグは従業員は、その実施が不十分または不公平であると考えた場合にのみ、衛生的要因に注意を払い始めます。
12.動機づけの手続き理論.
動機づけの手続き理論の枠組みの中で、特定の目標を達成するための努力の分配と特定のタイプの行動の選択の結果が分析されます。 ニーズの存在は否定されませんが、人々の行動は彼らだけでなく特別なニーズによっても決定されると信じられています。
個人の行動は、ニーズだけでなく、特定の状況に関連する彼の認識と期待、および選択されたタイプの行動の考えられる結果の関数でもあります。
3つの主要な手続き理論を考えてみましょう。期待の理論、正義の理論、およびポーター-ローラーモデルです。
期待理論 積極的なニーズの存在は、目標を達成するために人をやる気にさせるための唯一の必要な条件ではないという事実に基づいています。 ある人は、自分が選んだ行動の種類が、具体的な努力で希望者の満足につながることを望んでいます。 この場合、期待は、特定のイベントの可能性に関する人の評価として定義されます。
労働投入からの結果の期待は、費やされた努力と得られた結果との間の比率を決定します（Z-R）。 期待理論は、3つの関係の重要性を定義します。
・人件費（W）-結果（R）;
・結果（P）-報酬（B）;
・報酬（B）-報酬（価数）に対する満足度。
人件費と結果（Z-R）の間に直接的な関係がないと人々が感じる場合、モチベーションは弱まります。 結果に関連する期待値-報酬（P-B）は、達成された結果（P）に対する特定の報酬（B）の期待値を表します。 達成された結果と望ましい報酬または報酬（RW）との間に明確な関係を感じない場合、モチベーションは弱まります。 達成された結果が報われると確信しているが、合理的な努力を払ってもこれらの結果を達成できない場合、モチベーションも弱くなります。
感情価は、特定の報酬の受領から生じる相対的な満足または不満の知覚された程度として定義することができます。 原子価は報酬の期待値です。
この理論からの重要な結論は、モチベーションのある人員の効率を高めるために実際に重要であり、モチベーションを決定するために実際に重要なこれら3つの要素のいずれかの重要性が小さい場合、モチベーションは弱く、低いということです。労働の結果。 この結論は、動機付けモデル（V. Vroomによる）によって明確に表されます。
モチベーション（M-R）×（R-B）×原子価
正義の理論 人々がどのように彼らの目標を達成するために彼らの努力を分配し、指示するかについての答えを与えます。
人々は、受け取った報酬と費やした努力の比率を主観的に決定し、次にこの関係を同様の仕事をしている他の人々の報酬と相関させます。
彼らの目標を達成するために、人々は他の人々と組織の両方とさまざまな関係を結ぶことを余儀なくされています。 関係の主題について話すことができます。 この場合、関係の主題は何か（知識、感情、お金、時間など）を投資し、これらの投資は貢献と呼ばれます。 そして、彼らは見返りに何かを得ます、そしてこれは与えると呼ばれます（図6.2）：
図6.2。 関係図
どんな関係でも、誰とでも、潜在意識レベルの人々は彼らが受け取る利益と彼ら自身の貢献の記録を保持します。
多くのアメリカ企業の調査によると、ほとんどのマネージャーと従業員は、自分たちが働いている組織から過小評価されていると感じています。
貢献と出力を記録するためのメカニズムは現在定義されていません。 このスコアには2つの意見があります。 最初のものによると、人は自分の関係を他の人の間に存在する関係と比較します。 そして、これに基づいて、彼は彼自身の関係の公平性について結論を出します。 別の意見によると、従業員は彼の今日の関係の公平性について結論を出し、それらを彼が以前に主題であったものと比較します。
特定の従業員が不当と評価した貢献（努力）と利益（報酬）の不均衡により、精神的ストレスが発生します。 不均衡は、リターンを増やすか、貢献を減らすことによって取り除くことができます。 この場合、人々の行動は受け入れられた選択肢に依存します。 正義の理論は次の結論を定式化します：人々が報酬（リターン）を公正であると考えない限り、彼らは労働の強度を減らすよう努めます。
一部の組織は、支払いを秘密にしておくことで、従業員が不当に判断されていると感じる問題を解決しようとしています。 これを技術的に行うことは困難であり、さらに、それが実際には存在しない場合、1人の容疑者が不当になります。 この状況により、重要な結論を導き出すことができます。 必要不可欠特定の組織における動機付けの機能の実装：従業員の給与が秘密にされている場合、組織は昇進に関連する賃金上昇の正の動機付けの影響を失うリスクがあります。
ComplexPorter-Lawlerモデル 期待の理論と正義の理論の要素が含まれています。 モデルには、費やされた労力、認識、得られた結果、報酬、満足度の5つの変数が含まれています。 モデルのブロックの構成と内容を表に示します。 6.1。
表6.1。
Porter-Lawlerモデル
| ブロック | 目的（内容） |
| 1.報酬の価値 | 公平性と報酬の遵守に関する従業員の認識 |
| 2.「努力と報酬」の関係の可能性の評価 | 特定の努力に対する特定の報酬の期待。 |
| 3.取り組み | 特定の報酬を見越して従業員が行った具体的な取り組み。 |
| 4.能力と特性 | 特定の仕事を遂行する際の能力を決定する従業員の資格、スキル、性向、およびその他の個人的な資質。 |
| 5.従業員の役割の評価 | 労働プロセスにおける彼の役割についての従業員による認識（認識） |
| 6.結果 | 従業員の努力、能力、役割によって決定されます |
| 7.内部報酬 | 実行された仕事からの満足感、能力と自尊心の感覚 |
| 8.外部報酬 | エグゼクティブの賞賛、賞、昇進 |
| 9知覚された公正な報酬 | 従業員の努力と結果を考えると、外部報酬が公正であるという従業員の認識。 |
| 10.満足度 | 公平性を考慮した社内外の報酬の結果 |
Porter-Lawlerモデルは、次の依存関係（関係）を実装します。
1.従業員によって達成される結果（6）は、3つの変数に依存します：費やされた労力（3）、能力、および 特性人（4）、労働過程における彼の役割の認識から（5）;
2.費やした労力のレベル（3）は、以下によって異なります。報酬の価値（1）。 努力のコストと可能な報酬の間に強いつながりがあると人がどれだけ信じているか（2）。
3.必要なレベルのパフォーマンス（6）を達成するには、報酬が必要です。内部（7）-仕事からの満足感、能力と自尊心、外部（8）-マネージャーからの賞賛、ボーナス、昇進。 （6）と（9）の間の点線は、従業員の業績と彼らが受け取る報酬との間に関連がある可能性があることを示しています。
4.満足度（10）-公平性（9）を考慮した、外部および内部の報酬の結果。 満足度（10）は、報酬（1）が実際にどれほど価値があるかを示す尺度であり、この評価は、将来の状況に対する人の認識に影響を与えます。
達成される結果は、従業員によって提案された努力、彼らの能力、および彼らの役割の認識に依存します。 行われる努力のレベルは、報酬の価値と、与えられたレベルの努力が実際に特定のレベルの報酬を伴うという確信の程度によって決定されます。
Porter-Lawlerモデルの要素とそれらの相互関係を図に示します。 6.3。
米。 6.3。 Porter-Lawlerモデル
結論は、生産的な仕事は満足のいくものであるということです。 科学者たちは、仕事の達成感が満足感につながり、パフォーマンスの向上に貢献しているように見えると信じています。 経営陣の実践はこの考えを裏付けています。高いパフォーマンスは完全な満足の原因であり、その結果ではありません。
10.基本的な理論と概念
エリアとしての経営の出現とデザイン 科学研究第一に、大企業の専門的な管理ニーズへの対応でした。 第二に、これは、期間中に作成された技術を利用するために開かれた機会によって促進されました 産業革命..。 そして第三に、仕事をするための最良かつ最も効果的な技術と方法を探したいという熱烈な願望を示したのは、イニシアチブと好奇心旺盛な人々の小さなグループの成果でした。
経営科学の発展における成果は、技術の発展や人間と人間の関係の研究（数学、工学、心理学、社会学など）を含む他の知識分野の進歩と相互に関連していました。 このため、組織の経営者としての経営者は学際的な性格を身につけています。 これらの専門分野が発展するにつれて、経営理論家や実務家は、組織の成功に影響を与える要因についてより多くの洞察を得るようになりました。 組織経営の学際的科学は、経営思想と呼ばれるようになりました。 得られた新しい知識は、専門家が特定の条件下で以前の理論が実践のテストに耐えられなかった理由を理解するのに役立ち始め、管理上の問題を解決するための新しいアプローチが見つかりました。
同時に、科学技術の進歩に伴う世界の大きな変化が起こり、社会や政府のビジネスに対する態度も変化しました。 これらおよびその他の要因により、経営陣の代表者は、ビジネスの成功の達成に影響を与える組織に関連する内部要因だけでなく、外部要因の存在をよりよく理解することを余儀なくされています。 科学としての管理の進化を実際に反映した、管理への新しいアプローチが開発されました。
この進化を考慮に入れると、管理への4つのアプローチが知られています。
1.対応する概念に基づいて、異なる学校を識別するという観点からの管理へのアプローチ。
2.プロセスアプローチ。
3.体系的なアプローチ。
4.状況的アプローチ。
理学部経営学部（1885-1920）。 科学的管理法の学校の出現は、まず第一に、その創設者であるF.テイラー（1856-1915）の理論的および実践的な管理システムに関連しています。 平行線を引くと、A。スミスの理論は政治経済学のすべての部門を生み出し、テイラーのシステムはその後のすべての経営者を生み出したと言えます。 P.ドラッカーは次のように書いています。「テイロリズムは私たちが規律を築くための岩です。」
F.W.テイラーは、作業内容の分析とその主要な要素の決定に基づいて、労働配給、標準化された作業操作の方法論的基盤を開発し、実践に導入した実践的なエンジニアおよびマネージャーです。 科学的アプローチ労働者の労働の選択、配置および刺激。 テイラーは、タイミング、指示カード、労働者の再訓練方法、計画局、収集など、組織的な対策の複雑なシステムを開発して実装しました 社会的情報..。 彼は、リーダーシップのスタイル、懲戒処分の正しいシステム、労働インセンティブをかなり重要視しました。 彼のシステムの労働は効率の主な源です。 このアプローチの重要な要素は、より多くを生み出した人々がより多くの報酬を得るということでした。
テイラーとともに、科学的管理法の学校の創設者は、フランクとリリア・ギルバート、ヘンリー・ガントなどです。 科学的管理法の学校の創設者は、観察、測定、論理、分析を使用して、より効率的な実装を達成するために、ほとんどの肉体労働操作を改善することが可能であるという事実から発展しました。 科学的管理法の学校の形成は、管理の発展のための最初の原則として役立った3つの主要なポイントに基づいていました：
労働の合理的な組織;
組織の正式な構造の開発;
管理者と労働者の間の協力のための措置の決定、すなわち、執行および管理機能の描写。
労働の合理的な組織化は、従来の労働方法を、労働分析に基づいて形成されたいくつかの規則に置き換え、その後の労働者の正しい配置と最適な労働技術の訓練を前提としていました。
科学的管理法は、主に生産プロセスにおける物理的作業の研究に関与し、生産に費やされる労力を削減することによって生産量を増やす可能性を調査したフランクとリリア・ギルバートの仕事と最も密接に関連しています。
ギルバートは、マイクロクロノメーターと組み合わせて映画用カメラを使用して作業操作を研究しました。 次に、フリーズフレームを使用して、操作の要素を分析し、不必要で非生産的な動きを排除するために作業操作の構造を変更し、作業効率の向上に努めました。
社会的対象としての組織の定義。
社会的対象としての組織-目標と制御されている猫で作成された社会的グループ。
これは、共通の目標を達成するために活動が意図的に調整されている人々のグループ（2人以上）です。 組織の最も重要な特徴は次のとおりです。 あらゆる種類の労働操作、同期性、および1つの方向性における各メンバーの専門化。 社会組織は常に持続可能性に努めており、それは団結と厳格なヒエラルキーによって保証されています。
組織サブシステム
1）。 技術コア組織の環境への適応、社会との関連性（ マーケティングリサーチ、新製品開発、開発部門）
2）。 管理サポート組織の円滑な機能（材料と人材）
技術サポート
3）。 上級管理職全体的な目標と戦略を定義します
4）。 中間管理職トップマネジメントの主要な戦略的決定を具体化し、部門の仕事を調整します
制御サブシステムは、次のコンポーネントで構成されています。
組織の規則、規範の管理と採用。
組織の内部環境の管理。
調整とコミュニケーション;
意思決定。
テクニカルサブシステムは、次のコンポーネントで構成されています。
作業（生産）プロセス;
分業;
権力の決定;
機器/構造;
テクノロジー; 材料。
人間/社会サブシステムは、次のコンポーネントで構成されています（またはこのサブシステムの状態を決定する要因）：
動機と道徳;;
年齢/性別/国籍;
物理的側面;
宗教/価値観;
組織全体の従業員数と人材の確保。
政治サブシステムは、次のコンポーネントで構成されています。
正式なコミュニケーションチャネル（コミュニケーション、交渉）;
非公式のコミュニケーションチャネル;
組織文化/管理スタイル/力とその源;
リソースの制御（電源の意味で）。
制御サブシステムは、次のコンポーネントで構成されています。
情報システム管理構造;
会計/財務システム;
パフォーマンス基準、効率
インセンティブシステム。
組織のコンテキスト（5）および構造（6）の特性、それらが互いにどのように異なるか。
リチャード・ダフトは、組織の特徴を構造的および文脈的の2つのタイプに分けています。
構造的特徴機能を強調することを可能にします 内部構造組織は、それらを定量的に説明し、これらの説明に基づいて組織を相互に比較します。
1）形式化-組織が使用する文書化された文書の量。
ドキュメントには、指示、技術的な説明、注文、定款が含まれます。 これらは書かれています
文書は組織の活動を特徴づけます。 形式性はしばしばで測定されます
組織で使用されているドキュメントのページ数を数えることによって。
2）専門分野-組織のタスクがどのように分割されているかを示します
プロのサイン。 もしも 専門分野低い、同じ従業員はできます
さまざまな職務を遂行します。 専門化は分業と呼ばれることもあります。
3）権力の階層-組織内の誰が誰に報告し、各スペシャリストの責任があるかを説明します。 組織構造の階層は縦線で示されます。
4）集中化-意思決定者が階層の上位レベルに集中している場合、組織は一元化されます。 意思決定が下位レベルで行われる場合、組織は分散化されます。
5）プロフェッショナリズム-労働者の正式な教育と訓練のレベル。
プロフェッショナリズムは通常、従業員が費やした平均年数によって測定されます
彼らの教育のための組織。
コンテキスト特性組織全体を、その規模、使用するテクノロジーと機器、および組織が追求する目標を含めて説明します。 また、組織に影響を与え、その構造的特性を形成する外部環境についても説明します。
1）サイズ-組織の規模、つまり その中で働いている人の数。 組織
オープンシステムと考えておりますので、サービスマン数は
組織の規模を特徴づける。
2）組織が使用するテクノロジー-それらはツールであり、行動様式であり、
組織がインプットを製品やサービスに変換する生産、
それが消費者に提供するもの;
3）環境-これらは、組織、バイヤー、サプライヤー、財務環境、および政府の活動分野です。
4）目標と戦略-これらは組織の目的であり、それらを達成するための適切な方法です。
5）文化-すべてに共通するコアバリュー、信念、態度、規範のセット
労働者。 これらのコアバリューはに関連している可能性があります 倫理行動、従業員の要件、
効率、顧客サービス。
リストされている構造的およびコンテキスト上の特性は、相互に影響を与える可能性があります。 これらの特性は、組織の本質に関する貴重な情報を提供します。
コンテキスト（5）：
1）。 サイズL、M、S
2）。 組織で使用されるテクノロジー
3）。 環境
4）。 組織の目標と戦略
5）。 組織文化
構造（6）：
1）。 形式化-組織で使用される文書化されたドキュメントの量
2）。 専門分野-組織のタスクが教授によってどの程度分割されているか。 特徴
3）。 権力階層-組織内の権力関係。 管理範囲-1人のボスに従属する人数
4）。 中央集権化-政府の決定はどのレベルで行われるか
5）。 プロフェッショナリズム-従業員の組織と仕事のレベル
6）。 人員の比率-総数に対する特定の従業員グループの比率
組織パラメータのタイプ：1。構造-説明の手段として機能します 内部特性組織は、組織を相互に比較するための基礎として機能します。 2.コンテキスト-組織全体を特徴づけ、その主なアイデアを説明します。 組織パラメータ
図1-組織のコンテキストパラメータと構造パラメータの相互作用構造1.形式化。 2.専門; 3.権力の階層; 4.中央集権化; 5.プロフェッショナリズム; 6.スタッフの構造外部環境目的と戦略サイズテクノロジーカルチャー組織組織パラメーター
構造的パラメータ：1。形式化-組織内の文書化された文書のレベルはどのくらいですか。 2.専門性-組織の問題の解決策が個々の従業員に分散される程度。 3.権力の階層-各マネージャーの説明責任と管理範囲。 4集中化は、組織における意思決定のレベルです。 決定がトップレベルでのみ行われる場合、組織は集中化され、決定権が下位レベルに委任される場合、組織は分散化されます。 5.プロフェッショナリズム-従業員の正式な教育と訓練の程度。 6.スタッフの構造-組織の機能および部門による従業員の分布..組織のパラメータ
コンテキストパラメータ：1。サイズ-従業員数、販売量、総資産価値。 2.組織のテクノロジー-入力リソースを出力リソースに変換するために使用されるツール、方法、およびアクション。 3.環境-組織外のすべて。 4.目標と戦略-他の組織と区別して、競争の方向性と方法を決定します。 5.組織文化-従業員が共有するコアバリュー、信念、判断、規範の基本セット。 労働資源の利用の有効性の指標
使命の理解：1。幅広い理解-哲学と目的、組織の存在の意味の声明。 2.狭い理解-組織が存在する理由または理由に関する定式化されたステートメント。 組織の使命
ミッションの内容：1。目標-組織の活動がどのようなタスクを目指しているか、そして組織が長期的にその活動で何を目指しているかを反映します。 2.活動の範囲-組織が顧客に提供する製品と、その製品を販売する市場を反映します。 3.哲学-組織で受け入れられている価値観と信念に表れています。 4.ビジネスを行う機会と方法-長期的に生き残るための組織の独特の能力を反映しています。 5.画像-被験者の知覚で形成された組織の画像 外部環境..。 組織の使命
ミッションの目的：1。組織が何であるかについてのアイデアの形成; 2.組織内での団結の形成と企業精神の創造。 3.組織のより効果的な管理のための機会。 ミッションの内容の要件：1。組織の移動の主な方向性が含まれています。 2.文言の明確さ; 3.異なる解釈の可能性の排除。 組織の創造的かつ柔軟な発展のための余地。 組織の使命
目標は、組織の個々の特性の特定の状態であり、その達成は組織にとって望ましいものであり、その達成は組織の活動が指示されます。 目標の分類：1。用語別-長期、中期、短期。 2.形成の分野によって-組織の収入の分野での目標、クライアントとの協力、従業員のニーズと福祉、社会的責任。 組織の目標
目標の分類（続き）：3。階層別-上位レベルと下位レベルの目標。 4.組織と業界全体の売上高と利益の量の変化率の比率によると、急速な成長、安定した成長と削減の目標です。 組織の目標
目標形成の方向性：-収益性; -市場での地位; -生産性; - 財源; -組織の能力; -製品開発、生産、技術の更新。 -組織と管理の変更。 - 人事; -顧客と協力します。 -社会への支援を提供します。 組織の目標
目標設定へのアプローチ：1。集中化。 2.分散型。 3.混合。 分散型アプローチでは、トップダウンとボトムアップの2つの目標設定スキームが可能です。 目標開発のフェーズ：1。環境トレンドの特定と分析。 2.組織全体の目標を設定します。 3.目標の階層を構築します。 4.個々の目標を設定します。 組織の目標
複雑さには次のものが含まれます。1。分業：-機能的。 -技術的、-専門的、-資格; -水平および垂直; -地理的。 2.管理範囲-1人のマネージャーに報告する部下の数。 -作業範囲; -仕事の深さ; -マネージャーと部下の間の関係の頻度とタイプ。 組織の特徴としての複雑さ
マネージャーとその部下の間の潜在的な連絡先の数の決定。ここで、nはマネージャーに従属する従業員の数です。 マネージャーと部下の間の関係の頻度とタイプに影響を与える要因：-必要な連絡先。 -部下の教育と準備のレベル。 -コミュニケーション能力。 組織の特徴としての複雑さ
3.部門化-制御の合理的な適用範囲を考慮し、すべての機能のパフォーマンスを確保することで、組織を適切なものに分割できます 構造ブロック（サービス、部門、部門）。 D.は次のとおりです。-機能-実行された機能に応じたワーカーのグループ化。 -領土-特定の領土に基づいた人々のグループの作成。 -生産-製品に基づいて活動と人員をグループ化するときに実行されます。 -プロジェクト-プロジェクトの期間中、活動と人員はユニットに集中します。 -混合-人員をグループ化するという異なる原則を同時に使用する必要がある場合に使用されます。 組織の特徴としての複雑さ
正式な組織とは、組織のコンポーネント間の確立された相互作用に基づいて確立された、事前に計画された権限と機能の構造です。 非公式の組織（理由）-ニーズの充足：-社会的帰属; -コミュニケーション中; -防衛中; -サポート中。 正式な組織の主な特徴は、労働機能の標準化の程度です。 形式化
要因：-日常業務; -官僚化の程度。 官僚主義の特徴：1。コマンドの階層的チェーン。 2.専門分野 職務; 3.統一された規則と規制。 4.各作業現場での標準化された操作。 5.プロとしてのキャリア; 6.非人称関係。 形式化
集中化のレベルの観点から、いくつかのタイプの組織構造を区別することができます。1）ピラミッド型（階層型）-「コマンドコントロール」の原則に基づいて構築されています。 特徴：-管理距離-マネージャーとパフォーマーの間の管理レベルの数。 -管理範囲-1つの管理レベルで意思決定を行う組織の要素の数。 2）フラット-最大の分散化に基づく「チーム」の原則に基づいて構築されています。 中央集権化-地方分権化率
表1-ピラミッド型管理モデルとフラット管理モデルの比較特性長所短所ピラミッド型-統一されたリーダーシップ。 -対象を絞った管理のシンプルさ-高コスト（多くのレベルの管理）; -変化への適応が遅い。 -外部環境の変化に対する応答が遅い。 -創造性の制限、フラットなイニシアチブ-マネージャーの専門的スキルの開発; -競争の雰囲気; -個々の部門の意思決定における自律性を高める-管理の複雑さを増す。 -ターゲット管理比率「集中化/分散化」の複雑化
集中化/分散化の比率に影響を与える要因：-組織の規模。 -テクノロジー; - 外部環境; -戦略的選択。 権限の委任は、地方分権化プロセスを効果的に実施するための重要なツールです。 理由：1。リーダーのエネルギーと時間を解放する必要性。 2.リーダーの過度の雇用は、彼が個人的に問題に対処することを可能にしません。 3.部下はリーダーよりも上手に仕事をすることができます。 中央集権化/地方分権化率
委任の原則：1）期待される結果に従った権限の移転。 2）権力の移転は、支配の線に沿って行われるべきである。 3）各マネージャーは自分の権限の範囲内で決定を下します。 4）高官は引き続き部下の行動に責任を負います。 中央集権化/地方分権化率
水平方向の結びつきの形式：-直接接触の使用。 -部門間の関係を確立する。 -一時的なターゲットグループの作成。 -永続的なグループの作成。 -二重の責任の確立。 中央集権化/地方分権化率
直接連絡は、最も単純で最も安価な形式の通信であり、これに基づいて、ローテーション、電気通信、ドキュメントフローなどの他の形式の通信も実行されます。 ターゲットグループは、さまざまなプロファイルの部門の一般的な問題を解決するための水平方向の連絡先の形式です。 すべての部門の専門家から採用され、一時的なものです。 チームは、最も一般的な問題を解決するための比較的一定のグループです。 中央集権化/地方分権化率
二重管理方式を使用するための条件：1。システムの可用性と従業員の高いモチベーション。 2.グループで働くラインマネージャーの任命。 3.必要な情報の入手可能性。 4.権限の可用性。 5.知識と情報に基づく影響。 6.水平管理プロセスと垂直管理プロセスの組み合わせ。 7.ソリューションの実践 紛争状況; 8.リーダーシップ。 中央集権化/地方分権化率
ライフサイクル組織とは、組織が創造、成長、成熟、衰退などの機能の段階を経る期間です。 製品のライフサイクルは、作成時間、リリース期間、および消費者による製品の寿命を含む時間間隔です。 組織のライフサイクル
表2-ライフサイクルモデルの適応段階特徴的な難しさ看護-組織の起源新しいビジネスのアイデアの議論とそれを作成する決定を下す高レベルのリスク、必要性 財政支援新製品の需要初期-会社の始まりファジー構造、少額の予算、十分に機能するビジネスプロセスの欠如、雇用と管理のシステムの欠如一定のキャッシュフローの必要性と創業者のアイデアへの献身Go-go-ステージの急速な成長資金不足を克服し、ビジネスアイデアは利益を上げ始め、組織は新興市場のニーズを満たすために「ファイアモード」で運営されています「巨大な」組織生活を受け入れたいという願望を克服しますサイクル
表2の続き段階特徴的な難しさ若者は組織の精神的な再生の期間です構造、働き方、組織文化、メインの形成 ビジネスプロセス..。 重点は、どんな犠牲を払っても開発から仕事の質の向上に変わります自己実現の必要性の間の対立 創造的な個性そして、ビジネスプロセスの技術的組織の必要性繁栄-ライフサイクル曲線の最適なポイント組織は、自己管理と柔軟性のバランスに達します。 「幼児」組織のネットワークが構築されます組織がその活動（新入社員、技術、製品）に変更を加えない場合、それは安定化の段階に入ります。安定化-高齢化の最初の段階。管理および管理者が始まります。より重要な役割を果たすこと。 クライアントと直接仕事をする人々の役割は二次的なものになります。 イノベーションの減少内部の競合がなく、一貫性があることは、効率的なパフォーマンスよりも重要です。 創造性の精神が枯渇し、顧客の要件を満たす組織の能力に影響を及ぼします。 組織のライフサイクル
表2の続きステージ特性難易度貴族-関係における伝統と形式主義の役割を強化する過剰なお金は、新しい秩序を作ることではなく、既存の秩序を維持することにますます投資されています。 AUPの役割をさらに強化します。 「企業」を増やし、同じ品質で製品価格を上げるために他の企業を買収する柔軟性、製品品質の低下、実際の問題の否定、専門家の役割の弱体化早期の官僚化-クライアントのニーズはさらに重要ではなくなります。 結果志向のさらなる放棄新たな問題のせいにする人々を見つけること、組織の存続のための闘争ではなく、組織で働く人々の闘争、頻繁な紛争と経営的妄想官僚化と死官僚主義のさらなる強化、顧客の放棄、無意味な管理組織ライフサイクル
リチャード・ダフトは、組織の動的で現在の活動を説明するパラメーターのシステムを提案しました。 彼は指標を2つのカテゴリーに分けました：構造的および文脈的：構造的指標は組織の内部特性を説明する手段として機能し、組織を相互に評価および比較するための基礎を形成します。 コンテキストは、組織全体を特徴づけ、その構造要素が依存する組織の基本的な考え方を説明します。 そして、組織を理解し、評価するためには、その構造的および文脈的パラメーターを調査する必要があります。
構造パラメータ：
- 形式化
- 専門分野
- 権限の階層
- 中央集権化
- プロフェッショナリズム（プロフェッショナリズム）。
- スタッフ構成（人員比率）。
- サイズ（サイズ）。
- 組織技術
- 環境
- 目標と戦略
- 組織文化
組織の特性は、問題の本質を反映している必要があります。たとえば、上記の有名なロバートブレイクとジェーンモートンの管理グリッドでは、特性が問題の品質面を反映しています。 たとえば、Richard Daftの「形式化」の3つの特性は、ドキュメントの関連性、組織の目標へのドキュメントのコンプライアンス、チームの目標へのドキュメントのコンプライアンスなど、より適切です。 また、多かれ少なかれ文書も特徴ですが、必要な（必要十分な）数の文書から実際の文書のパーセンテージとして設定する方が便利です。 リチャード・ダフトのシステムはモデリングを目的としたものではなく、たとえば、文書の数が増えると組織の特性がどのように変化するか、そしてそれらを増やす必要があるかどうかを理解するのは難しいことに注意してください。 それにもかかわらず、このアプローチは非常に興味深く、有用です。
コンテキストパラメータ
- 組織の規模。 従業員数を見積もる場合、全体として、および個別のコンポーネントで決定できます。
- 組織のテクノロジー。 これらは、入力リソースを出力リソースに変換するために使用されるツール、メソッド、およびアクションです。 テクノロジーの概念には、生産、開発された情報システム、インターネットの機能が含まれます。
- 環境。 これは組織外のすべてであり、重要な要素は業界、ディーラー、顧客、サプライヤー、および財務です。
- 目標と戦略。 彼らはそれを他の組織と区別する競争の方向性と方法を決定します。 長期的な目標は、組織のポリシー文書に詳しく説明されています。 目的と戦略は、従業員、競合他社、および顧客に関連する活動の範囲を定義します。
- 組織文化。 従業員が共有するコアバリュー、信念、判断、規範の基本セット。 価値観は、倫理的行動、従業員のコミットメント、効率に関連している可能性があります。
組織の構造的および文脈的パラメータ、およびそのサブシステムは、入力リソースを出力リソースに変換し、同時に価値を生み出すために、可能な限り合理的かつ効率的である必要があります。
収益性とは、組織の目標を達成するために必要なリソースの量を指します。これは、特定の品質の製品を作成するために必要な原材料、資金、および労働者の量によって決まります。
有効性とは、組織とその目的が達成される程度を意味するより一般的な用語です。 効果的にするには、組織はそれらを達成するための明確で具体的な目標と戦略を持っている必要があります。 効率を向上させるために、多くの組織が新しいテクノロジーを使用しています。 目標を設定し、効果的な方法を探す際に、マネージャーはさまざまな社会的グループ間でニーズと利益のバランスを慎重にとる必要があります。
効率は必ずしも達成されるとは限りません-それは従業員とその資格に依存します。
目標を設定して効果を上げるには、マネージャーは次のことを行う必要があります。
利害関係者アプローチ3は、組織のさまざまな形態の活動を統合して、利害関係者を見つけ、彼らの期待を特定します。 そして、利害関係者の満足度は、組織の作業効率のパフォーマンスの指標です。
利害関係者-組織と関係があり、組織の有効性に依存している人々のグループ。
講義2.組織の戦略、構造、効率。
組織設計に対する戦略的方向性の影響
組織は、特定の目標を達成するために作成されます。これは、常務取締役とトップマネージャーのチームによって作成されます。 責任あるパフォーマーが最終的なタスクと活動の方向性を決定します。 トップマネージャーは、組織が外部環境に適応できるようにするための目標、戦略、設計、すべてを設定する責任があります。 中間管理職は、一部の組織単位のレベルでのみほとんど同じことを行います。 変化の数、状況の不確実性の程度、評価など、外部環境に存在する可能性と危険性の評価による方向の決定 内部環境組織にはさまざまな部門の評価が含まれており、組織の過去の経験とそのリーダーシップスタイルに基づいています。
組織の能力と環境条件を正確に相関させることによる、組織の使命と正式な目標の決定。 次に、組織の運用目標が設定され、組織がその使命を遂行するための戦略が設定されます。
組織の設計は、戦略計画の実施を管理できるようにするものです。 組織の方向性は、組織の構造、学習の方向性、またはパフォーマンスを決定します。 情報制御システムの選択、生産技術 人事方針、組織文化。
戦略はしばしば開発され、特定の構造がすでに形作られ、目標と戦略がすでに定義されています。 管理者は、組織の取り組みの有効性、つまり組織がその目標を実現する程度を評価します。 作業効率は、組織の内部環境に関連しています。
リーダーはさまざまな方法で状況を評価し、さまざまな目標を設定できるため、トップマネージャーの役割は重要です。 組織の目標、戦略、構造に関連して下された決定は、その有効性に大きな影響を及ぼします。
組織の目的
組織の目標は、その存在の基盤である使命です。 ミッションステートメントは、組織の世界観、価値の目標、および創造の理由を反映しています。 ミッションは組織に大きな影響を与えます。 ミッションと呼ばれることもあります-組織の公式の目標です。 正式な目標は、企業のビジネスの性質を伝え、その価値を反映し、消費者市場に情報を提供することができます。 ミッションは、外部と内部の両方の利害関係者に合法性（合法性）を与えます。
運用目標は結果です。 組織が活動を行う成果のために。 組織の特定の定量的な測定可能な結果。 多くの場合、短期間で達成できます。 社会的目標は戦略を反映し、運用目標は組織の現在の状況を特徴づけます。 運用目標は、組織が解決する必要のある主要なタスクに対応し、組織全体のアクティビティ、その境界アクティビティ、現在のアクティビティの提供、および配信と生産のタスクを特徴づけます。
特定の目標は、部門の日常の意思決定と日常業務の方向性を決定します。
リソースの目標は、外部環境からの材料と資金の取得の必要性を特徴づけます。
市場目標は、組織が取りたい市場シェアまたは市場での地位を反映しています。 （def。部門（マーケティング、販売））
人材育成には、従業員のトレーニング、昇進、安全または個人的な成長が含まれます
革新的な目標は、内部の柔軟性と、環境の予期しない変化に適応する意欲について語っています。
パフォーマンス目標は、組織が利用できるリソースから得られる結果を特徴づけます。 これらは通常、結果を達成するために必要なリソースの量を反映しています。
戦略と競争の選択。
講義3。
組織構造。
組織構造には、次の3つの主要コンポーネントが含まれます。
1）組織 P。 報告の正式な反映を反映しています。 管理者と監督者の階層レベルと管理範囲。
2）組織 P。 個人と部門の全体的な組織への関連付けを反映しています
3）組織 このページでは、保証人システムの開発が必要です。 の効果。 すべての部門の取り組みのコミュニケーション、調整、統合。
1と2がベースを作成します。 垂直階層。
3は、組織内の従業員の相互作用の特性に関連しています。-水平方向。
情報を入手し、彼らの行動を水平方向に調整するのに役立ちます。
組織 ページは図で表されます。
知らせる。 組織の構造におけるプロセス。
組織 その一般を達成するような方法で設計する必要があります。 ターゲットは、水平方向と垂直方向の両方で情報の移動を提供しました。
ページが組織の構造に対応していない場合-組織の仕事の有効性。 落ちます。
水平と垂直の間には常に問題があります。
垂直-制御用
水平-組織内のコラボレーション（制御が低下します。）
……。効率と管理には、特殊なタスク、権限の階層、規則と規制、正式な報告システムが必要であり、弱いチームではありません。 設計作業、一元化されています。 意思決定（高レベルの意思決定）
学習の重要性は、少数のルールによるタスクの分散、直接のコミュニケーション、多くのチーム、グループの存在、非公式の意思決定、下位レベルへの権限の委任に関連しています。 会社での実験。
水平方向のコミュニケーションとは、部門が水平方向に行うコミュニケーションと調整です。
1）情報ネットワーク（クロスインフォメーションシステム）- より良い仕事（情報の交換、問題を解決する方法）。
2）特定の問題を解決するマネージャーと従業員の間の直接の接触は、地平線の最高レベルです。 接続。
メッセンジャーとは、ある部署で働き、他の部署に連絡するときの役職です。
ワーキンググループは複雑です。 臨時部門は、問題の解決に関与するすべての部門の労働者で構成されています。 誰もが興味を示し、グループで受け取った情報に精通します。
ワーキンググループ-効果、一時的な問題を解決するためのフォーム。 垂直階層の負荷を軽減します。 それから彼らはそれを溶かします。
パーマネントインテグレーター-調整の問題を扱う人（プロジェクトマネージャー、プログラムマネージャー）
リエゾンとは異なり、インテグレーターは機能している部門に報告せず、その作業を調整します。 彼の職場は部門の外にあります。 彼はユニットの全体的な作業（調整）を担当しています。 イノベーション、プロジェクトの変更も担当する場合があります。
インテグレータは、優れたコミュニケーションスキルを持っている必要があります。 一部の組織では、ある種の権限があります。 彼らは経験、忍耐力に頼り、人々を団結させ、対立を解決することができなければなりません。
チームは、多くの場合インテグレーターと協力して、常設のワーキンググループの水平方向のコミュニケーションのための最も信頼できるツールです
特別なプロジェクトチーム-組織の場合。 彼は大規模なプロジェクトに従事し、新しい戦略を開発しています。
仮想チーム-組織の従業員（地理的にさまざまな場所に配置されている）であり、コンピューターテクノロジーを介して通信するため、個人的な連絡は必要ありません。
組織設計への代替アプローチ。 （30ページ）
組織の構造では、次の3つのパラメーターを考慮する必要があります。
1）必要な作業の種類
2）報告関係
3）ユニットの形成の原則
必要な作業の種類：
組織にとって戦略的に重要な問題を解決するため。
典型的な製造会社では、活動は組織がその目標を達成することを可能にする機能原理に従って形成されます。
各部門は独自の仕事をしています。
組織の問題に対処するために、新しい部門が作成されています。
ファッション部門：情報技術、電子技術-これは他のものに対して競争上の優位性を生み出します。
レポート関係（図の垂直線）：それぞれの部門に対して特定のアクティビティが作成された後。
疑問が生じます：彼らは組織内での活動をどのように調整すべきか。
その中の権力の関係は重なってはいけません。
組織内の人々の態度は、企業内の労働者の組織を示しています
アプローチ3：ユニットの形成の原則。
部門ごとのグループ化は、共通の上司、共通のリソースを持ち、共同で仕事に責任を持ち、協力、連帯する傾向がある従業員に心理的な影響を及ぼします。
機能グループは、従業員を集めて独自の機能または種類の作業を実行します。
モットーグループ-彼らが作成する製品に基づいて団結する
マルチフォーカスグループは、マトリックスまたはハイブリッドの2つの構造上の選択肢をまとめます。 機能とモットーの原則によって、製品の生産によって、企業の場所。
水平方向のグループ化-プロセス、サイクル（材料供給など）を中心に編成
サブディビジョンとの提携に基づくのではなく、それに基づくグループ化の統合。
モジュラーグループ化は、新しい形式のグループ化です。 独立した組織として機能し、情報を交換し、情報を使用して共同で問題を解決します。 テクノロジー。
組織設計の機能的、モットー、地域的原則。 （31ページ）
組織の構造を開発するとき、モットーと機能が非常に頻繁に使用されます。
1）機能構造-組織のすべてのレベルでのすべてのタイプのアクティビティは、共通の機能のパフォーマンスを組み合わせます。
F.S. 組織の問題に対する特定の解決策に必要な知識、人々のスキルを明確に組み合わせることができます。 レベル。
このような構造は、目標を達成するために高い能力、手段による調整、階層が必要であり、費用対効果が非常に高い場合に特に効果的です。
強み：
1）ローカル機能ユニットは経済的です。
2）組織内の高い卓越性。
3）組織の機能目標の達成。
4）製品範囲の製造の利便性。
5）人的スキルの互換性（経験）
1）環境の変化にゆっくりと対応します。
2）階層の最上位に未解決の問題が蓄積すると、多くの作業が発生します。
3）調整が不十分。 横作業。
4）マイナーな革新
5）組織の目標についての理解が限られている。
2）水平リンクを備えた機能構造。
簡単な説明
組織論は、行動的アプローチを考慮した意思決定メカニズムの構造と機能の考察に基づいた、大規模な商業組織、企業、企業の経営の構築と機能の理論です。
組織化は、プロセスおよび現象と見なすことができます。
1）プロセスは、教育と改善、全体の一部間の関係につながる一連のアクションです。
2）現象-プログラムまたは目標を達成するための実際の要素の物理的な組み合わせ。
