薬局組織の従業員の動機付け：方法と形式。 KPIに基づいて賃金のボーナス部分を計算するためのシステムの実装-従業員の業績を毎月評価するためのツールとして

Aibolit薬局チェーンは、時間ベースの賃金を使用します。サイズ賃金実際に働いた時間と関税率（給与）に依存します。休日は2倍に支払われます。インフレのため、賃金は定期的に再計算されます。従業員には完全なソーシャルパッケージが提供されます。

カスタマーサービスに直接関係のない従業員は、週40時間の勤務と2日間の休暇があります。チーフ、すなわち薬の調剤に直接携わっている薬剤師は、2人から2人にずらして仕事をしています。シフトの期間は、2回の30分の昼休みを含めて11時間です。このような作業スケジュールは、週末に従業員が十分な休息を取り、仕事に集中できるため、高い作業強度の維持に貢献します。各従業員には、28暦日の定期的な有給休暇が与えられます。

奨励する達成された成功そして、さらなる活動を刺激するために、従業員へのボーナスの支払いを含む報酬システムが想定されています。追加の金額。

この賞は、タスクの解決が成功した場合に、組織のチーム全体、構造単位、または個々の従業員が受け取ることができます。ボーナスの支払い条件と金額は、目標設定時に交渉され、設定された目標を達成するために従業員を積極的に動機付けます。原則として、ボーナスの額は、受け取った収入（利益）のパーセンテージとして設定されます。これにより、従業員と雇用主の利益が近づきます。組織で2年以上働いている従業員には、給与の5％の職務経験のボーナスが支払われます。 5年以上-10％; 10以上-15％。シニアプレミアムは、それ自体、労働生産性を向上させるインセンティブではありません。その目標は、組織内の優秀な従業員を統合し、経営陣が従業員とその共通の目的への貢献を重視していることを示すことです。このような手当の有効性は、企業の労働力の移動に関するデータによって判断することができます。

表5

AibolitLLCの従業員の採用と解雇に関する情報

索引
人員、人の平均数
年間雇用された従業員数、人
その年に退職した従業員の数。そのうち：
彼ら自身の要求で、人々
労働規律の違反のために、人々
ネットワークで2年以上働いている従業員の数、人々

表によると、Aibolit LLCには実質的にスタッフの離職率はなく（2.3％）、2007年の最高率です。ネットワークの拡大に伴い、新入社員の採用を行っています。人員の確保と勤続年数の延長は、労働者の資格と生産スキルの向上にプラスの効果をもたらし、最終的には労働生産性の向上とその他の経済活動の指標の向上につながります。

計画期間（F）および平均（F1）のスタッフの離職率：

F =計画期間中の一時解雇の数/計画期間中の平均従業員数。

F1 =解雇された労働者の平均年間数* 100 /平均年間数。

自然な売上高（年間3-5％）は、チームのタイムリーな更新に貢献し、管理および人事部門からの特別な措置を必要としません。

過剰な離職は重大な経済的損失を引き起こし、組織的、人的、技術的、心理的困難も生み出します。

スタッフの離職はゼロから発生するのではなく、彼女は常に有能なリーダーに「ビジネス王国」で何かがおかしいと言います。企業でのスタッフの離職の理由は何ですか、なぜ人々は去るのですか、なぜ彼らは、いわば、予期せずに、または大量に去るのですか？

人員の離職の主な理由は次のとおりです。

・競争力のない支払い率。

・不当な賃金体系。

・不安定な収益。

・長時間または不便な労働時間。

・劣悪な労働条件;

•抑圧的または不快なリーダーシップ。

・職場への旅行に関する問題。

・昇進、トレーニングまたは専門能力開発、経験の開発、キャリアの成長の機会の欠如。

・特別な必要のない作業。

・候補者の選択と評価のための効果のない手順。

・不十分な誘導措置（適応に対する制御の欠如）。

・組織のイメージの変化。

・「ジューサー」（剛性構造）の原則に従って担当者と協力します。

・組織への突然の一時解雇および突然の人員採用の前例（したがって、会社の不安定性）。

組織の従業員にボーナスを支払うことに加えて、経済的インセンティブの例は次のようにもなります。

・ジムでのサブスクリプションの支払い。

・薬局の従業員のための医薬品と化粧品の優遇価格。

・無料の教育。

・従業員とその家族へのバウチャーの提供。

・遠足の手配など。

さらに、経営陣はかなり広範囲の非金銭的インセンティブを自由に利用できます。重要でないインセンティブの例としては、有給の学習休暇の提供に加えて、従業員向けの追加トレーニングの編成があります。従業員のスキルの多様性のレベルが大きく異なるように作業プロセスが編成されているため、従業員の高い資格は非常に重要です。薬剤師は、薬局の品揃えを完全に所有していることに加えて、薬の服用、保管についてアドバイスを提供し、薬が入手できない場合は代替品を提供できる必要があります。必要に応じて、光学および化粧品部門のコンサルタントの役割を果たし、レジ係の職務を遂行し、報告文書を維持します。校長は購入者と直接連絡を取り合っているため、心理学に関する幅広い知識を持ち、対立を解決できる必要があります。

従業員の追加トレーニングを目的として、組織内で定期的にセミナーが開催され、薬剤師は新薬や文書に精通し、仕事の経験を共有しています。資料は、従業員、製薬会社の代表者、または開業医が作成できます。

心理学者の参加を得て、初めての方を対象とした研修を定期的に実施し、以下の課題を検討しています。

・紛争状況の解決。

・消費者行動の心理学。

・ストレスを克服する方法。

・マーチャンダイジングの基本と他の多く。

薬局で働くことの重要性は非常に高いです。従業員は、経営陣に割り当てられた仕事の遂行だけでなく責任があります。しかし、薬局の訪問者の真正面にも。子供を含む顧客の健康に影響を与える可能性があるため、仕事の誤りは容認できません。薬剤師のミスは致命的となる可能性があります。校長と訪問者の相互作用は少なからず重要であり、そこでは各人が自分の気分、彼の見解、好み、信念、異なる態度などを持っています。お金を扱うときは、一定の集中力が不可欠です。従業員の責任のレベルは非常に高く、絶え間ないストレスと献身が必要です。絶え間ないストレスは、仕事の生産性と人々の幸福に影響を与えます。

研修では、実践的な心理学者の指導の下、訪問者とのコミュニケーションや葛藤の解決のスキルを身につけ、ストレスに抵抗することを学びます。このようなトレーニングのおかげで、チームの結束力が高まります。チームメンバーは、同僚からのサポートと保護を得るだけでなく、成功と成果の認識を見つけるだけでなく、彼ら自身の長所に彼らの個性と誇りを保持します。

インセンティブのもう1つの重要でない形式は、最高の薬局、最高の従業員、最高のウィンドウドレッシングなどのタイトルを求めて、薬局チェーン内でコンテストを開催することです。競争の瞬間は日常の活動に興奮をもたらし、時にはよりもはるかに効率的に行動します材料法刺激。そのような大会の結果を要約することは、どんなイベントにもタイミングを合わせて、その厳粛な部分でチーム全体に発表することができます。

コンテストに加えて、壁新聞が定期的に掲載され、そこで奉献されます内部組織そして最近の進歩。壁新聞のデザインには、誰もが直接関わっています。

従業員またはチーム全体のメリットを公に認めることは、刺激的な効果をもたらします。多くの場合、ディレクターは個々の部門を訪問することによって個人的に感謝の意を表します。経営陣の注目は、従業員が自分の重要性と必要性を感じることを可能にします。

健康的な職場環境を作り、技術的に設備の整った職場を組織し、組織の活動の変化の管理に参加することによって、従業員の満足度も向上します。

これらの要素に加えて、従業員が自分の仕事の結果について学ぶことを可能にするフィードバックの存在は、モチベーションに大きな影響を与えます。フィードバックは、月に1回開催される会議を通じて提供されます。会議は取締役が議長を務め、経理部門の代表者とマネージャーが出席します構造単位..。出席者全員が、行われた作業に関するレポートを提供し、経営陣とともに、行われた作業の経済効率を検討します。開発計画は毎年議論され、概説され、それらの実施のための順序、順序、条件、実行者および費用が決定されます。企業の方針や計画に関する情報は、構造部門の責任者によって担当者に伝達されます。さまざまな部門や個々の従業員の仕事に対する肯定的な評価は、道徳的または物質的な報酬の形で感謝の気持ちによって表され、従業員のモチベーションを高めるのに役立ちます。

図4は、薬局チェーンのスタッフに対するインセンティブシステムを示しています。

図4.AibolitLLCの人事インセンティブシステム

現在のモチベーションシステムの調査に加えて、組織のさまざまな部門の従業員のテスト調査が実施されました（付録1）。

表6。

Aibolit薬局チェーンの従業員をテストした結果

アンケートの質問	投票結果
従業員の年齢
組織での実務経験
給料	58％に満足、 14％に満足していない、 28％に答えるのが難しいと感じた
専門家とキャリアの成長の見通し	38％に満足、 20％に満足していない、成長見通しに興味がない42％
部門長（組織）との関係	67％を満たす、 8％に答えるのは難しいと感じました
同僚との関係	77％を満たす、 23％ではなく満足
実行された作業の重要性と責任	87％を満たす、 12％ではなく満足しているが、1％に答えるのは難しいと感じた
幅広い人々から尊敬される仕事をする能力	95％が尊重していると見なされ、 5％はこれをほぼ確信しています
労働条件	52％に満足、 21％ではなく満足している 27％に答えるのは難しいと感じました
ワークフロー編成の効率	25％を満たす、 25％ではなく満足している 25％に答えるのは難しいと感じました。かなり不満25％
作業過程	58％を満たす、 29％ではなく満足し、 13％に答えるのは難しいと感じました
動作モード	71％を満たす、 17％ではなく満足している 4％と答えるのは難しいと感じました。かなり不満8％
職場の信頼性（将来の自信）	40％信頼できると見なされ、 35％ではなく信頼性が高い 25％を決めることができませんでした
仕事をあなたの能力に合わせる	46％を満たす、 33％ではなく満足し、 21％に答えるのは難しいと感じました
職場での独立性とイニシアチブを示す能力	38％を満たす、 33％ではなく満足している 25％に答えるのは難しいと感じました。かなり不満4％
成功への手段として働く	33％を満たす、 29％ではなく満足している 21％に答えるのは難しいと感じました。かなり不満17％
リストされた問題に関するあなたの願いと提案	ь人々の仕事量と賃金の比率のバランスをとる。 ь賃金を上げる。 ь労働条件を改善する（施設を拡張し、換気を正常化する）。 b文化イベントの数を増やします。

得られた結果から、経営陣は組織の目標と従業員の利益を組み合わせて、従業員の意欲を十分に高めていることがわかります。これは、従業員の潜在能力を実現するための好ましい条件を生み出し、高い労働生産性を達成することを可能にします。

調査結果が示すように、組織の従業員の年齢は大きく異なります。組織内の大きな年齢差と異なる仕事の経験は、ネットワークが絶えず発展していて、新しい薬局が開いていて、若い専門家が来ていることを示しています。年齢差は、シニア従業員の知識と経験を若者の創造性と組み合わせることができるため、チームの仕事にダイナミクスを与えます。組織の担当者の年齢特性は、図5に明確に示されています。

図5.AibolitLLCの担当者の年齢特性

組織内で定期的に開催される合同研修やセミナーを通じて、チームの結束力が高まります。

チームの好ましい心理的風土とトレーニングの可能性は、実行された作業の重要性を与えます。薬剤師の職業は非常に責任があり、尊重されており、人に高い道徳的義務を課しています。それには、人々を助けるための高い専門性、忍耐力、そして意欲が必要です。

回答者の42％が専門家としての成長の見通しに関心がなく、38％が完全に満足していることを示しています。成長の見通しに関心がないことは、民間薬局は商業組織であり、その活動から利益を得ているものの、医療部門と直接接触しているという事実によって説明できる可能性があります。薬局の顧客は特定です。薬局に来た人は、自分の病気が治ることを望んでいます。薬剤師のイメージは医者、つまり医者のイメージに非常に似ており、セールスマン、コンサルタント、または営業担当者..。これは薬剤師に高い道徳的義務を課します。従業員のパフォーマンスの最も重要な評価は、クライアントの感謝の気持ちです。これらの要因に加えて、従業員の大多数は女性であり、そのために家庭と家族がキャリア開発よりも優先されています。

Zakharochkina Elena Revovna
UEF FPP OPMMA部門の准教授。彼ら。セチェノフ博士

動機付けは、人に行動を促し、活動の境界と形態を設定し、この活動に特定の目標の達成に焦点を当てた方向性を与える、内的および外的な推進力の組み合わせです。さまざまなインセンティブを使用して従業員をやる気にさせるプロセスは、インセンティブと呼ばれます。

管理実務では、その最も一般的な形式の1つは 重要なインセンティブ、その役割は非常に素晴らしいです。たとえば、ボーナスを支払うことは、従業員にとって非常に強力なインセンティブです。ただし、効果を最大化するには、次の条件を考慮する必要があります。

1.給与の主要部分とボーナスの比率が最適である必要があります（経済学者は、給与の基本部分とボーナス部分の比率が5〜7 / 10％であると見なします。つまり、ボーナス部分は3である必要があります。ベースより5％多い）。

2.保険料の分配は以下を考慮に入れる必要があります。

a）結果;
b）特定の従業員の仕事の詳細。
c）労働の質（顧客サービスの質、仕事の組織などに応じてボーナスのサイズを大きくする係数の導入）。

多くのボーナススキームの欠点は、給与のボーナス（変動）部分がすべての人に均等に分配されるか、経済的結果にのみリンクされることです（たとえば、ボーナスの金額は個人の売上高に応じて決定されます））。ただし、このような配布では、特定の従業員の仕事の詳細が考慮されていない場合があります（1人の従業員は、高価な薬や商品が多い処方薬の調剤部門または医療化粧品部門で働いています。コストがはるかに低い非処方薬および関連製品の販売に従事しているため、従業員の収益は異なります）。

同時に、リーダーは重要なインセンティブの重要性を誇張してはなりません。人は、ニーズ、興味、優先順位、および目標の非常に複雑で曖昧なシステムを持っています。

モチベーションは、従業員の活動の次の特性に影響を与えるように設計されています：努力、勤勉、忍耐力、誠実性、集中力。

モチベーションは、人の仕事の遂行、職務に大きな影響を与えることを理解することが重要です。しかし、モチベーションと活動の最終結果との間に明確な関係はありません。仕事への意欲が高い人は、意欲が低い人や弱い人よりも悪い結果をもたらすことがよくあります。これは、従業員の資格と能力、彼が実行するタスクの正しい理解、環境からの作業プロセスへの影響、運など、他の多くの要因が作業結果に影響を与えるという事実によるものです。モチベーションと労働の結果は、他の従業員に悪影響を与えない（やる気を起こさせない）ために、個々の従業員の仕事の結果をどのように評価し、どのように報酬を与えるかという深刻な管理上の問題を引き起こします。この問題の解決策は明白で簡単ではありません。原則として、状況の性質があり（特定の状況ごとに、すべての要因を考慮に入れて）、動機付けプロセスの責任者による理解を前提としています。

動機付けのプロセスは、6つの連続した段階で構成されています。

I.ニーズの出現。これは3つのグループに分けることができます。

a）生理学的;
b）心理的;
c）ソーシャル。

II。ニーズを排除する方法を見つける-人は何かをする必要があり、ニーズを排除するために何かを取る必要があります（満足、抑制、気づかない）。

III。行動の目標（方向）の決定-この段階では、4つのポイントがリンクされています：

必要性を排除するために何を取得する必要がありますか。
欲しいものを手に入れるために何をすべきか。
自分が望むことをどの程度達成できるか。
私がどれだけ得ることができるかは、必要性を排除することができます。

IV。行動を起こす-従業員は、必要性を排除するために何かを受け取る機会を最終的に提供する行動を実行するために努力を費やします。

V.アクションの実施に対して報酬を受け取る-この段階で、アクションの実行がどの程度望ましい結果をもたらしたかがわかります。これに応じて、弱体化、保存、または行動への動機付けの増加があります（リーダーにとって最も望ましい結果）。

V.必要性の排除-必要性によって引き起こされた緊張の除去の程度に応じて、また必要性の除去が活動の動機付けの弱体化または強化を引き起こすかどうかに応じて、人は新しい必要性が生じるまで活動を停止します、または機会を探し続け、必要性を排除するための行動を取ります。

モチベーションプロセスのロジックを知っていると、理解しやすくなりますが、このプロセスを管理する上でリーダーに大きな利点はありません。動機づけの実際の適用のプロセスを複雑にし、曖昧にする多くの要因があります：動機の非自明性、動機付けプロセスの変動性、互いに複雑な動的相互作用におけるニーズの存在（しばしば互いに矛盾する、または、それどころか、個々のニーズの行動を強化する）、個々の人々の動機付け構造の違い、同じ動機が異なる人々に及ぼす影響の程度の違い、ある動機の行動の別の動機への依存の程度の違い。

したがって、動機付けのプロセスは非常に複雑で曖昧であり、独特であり、個々の人が常に100％予測できるとは限りません。存在するたくさんのこの現象を説明しようとする動機づけの理論。私たちの意見では、動機づけ要因の内容の特定と分析に焦点を当てた最も興味深い理論を考えてみましょう。動機づけの内容理論：

マズローの欲求理論の階層。
アルダーファーのERG理論。
マクレランドの獲得したニーズの理論。
ハーズバーグの2つの要因の理論。

広く知られ、認められている マズローの欲求理論の階層次の主なアイデアが含まれています。

1.人々は常にいくつかのニーズを感じています。

2.人々は、強く表明された特定のニーズを経験します。これは、別々のグループに組み合わせることができます。

2.1。生理学的ニーズ（食物、水、空気、住居などのニーズ）。
2.2。セキュリティのニーズ。
2.3。所属と所属の必要性。
2.4。認識と自己肯定の必要性。
2.5。自己表現の必要性。

3.ニーズのグループは、相互に階層的に配置されています。

自己表現
認識と自己肯定
所属と関与
安全
生理学的ニーズ

4.ニーズが満たされていない場合は、人に行動を起こさせます。満たされたニーズは人々をやる気にさせません。

5. 1つのニーズが満たされると、別の満たされていないニーズが発生します。

6.通常、人は同時にいくつかの異なるニーズを感じ、それらは互いに複雑に相互作用しています。

7.「ピラミッド」のベースに近いニーズには、主要な満足が必要です。

8.一般に、下位レベルのニーズが満たされた後、上位レベルのニーズが人に積極的に作用し始めます。

9.上位レベルのニーズは、下位レベルのニーズよりも多くの方法で満たすことができます。

つづく...

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民間機関教育機関NSCIA高等教育医科大学「REAVIZ」

医薬品化学科

エッセイ

「製薬会社の労働者の動機付け」

インターンMineevaAnastasia Vladimirovna

グループ番号2

サマラ2017

序章

1.労働意欲の方法

2.動機づけの理論

3.スタッフのモチベーションにおける外国人の経験

結論

中古文献一覧

序章

現代の医薬品市場におけるスタッフのモチベーションと参加者間の競争のプロセスが前面に出てきます。人員のモチベーションは、市場参加者の競争力を維持する上で重要な要素の1つになっています。したがって、現代のリーダーは、従業員を理解し、管理プロセスにおける彼らの意見に導かれる必要があります。マネージャーは、従業員を正しく動機付けることにより、（一定の制限内で）作業活動を修正および調整して、企業全体にとって最大のプラスの結果を得ることができます。

しかし、まず第一に、あなたは質問に答える必要があります、何ですか

動機？広い意味で、動機付けは、人の行動を制御し、集中力を決定し、ある種の活動に集中する、またはより簡単に言えば、行動への呼びかけである生理学的および心理的計画のプロセスです。私たちの人生は、最も単純な生理学的ものから自己決定に関連する最も複雑なものまで、私たちの動機の実行に関して私たちを導く、何かに対するさまざまな動機から成り立っています。合理的な存在である人は、（時には気づかない場合でも）すべての行動と行為を動機付けます。つまり、因果関係により、あらゆる行動の動機付けを選択できます。他の人をある種の活動に誘導するために（これは「プロンプト」の動機にもなります）、実際に彼にこの行動を実行させることができるものを見つけること、つまり、因果関係の連鎖の始まり：

もちろん、このチェーンは非常に強力な単純化であり、最も単純な生物学的動機のみがそれに適しています。それでも、それらの出発に影響を与えるすべてのサードパーティの要因を削除しても。これは、ニーズを満たすための単純な線形論理です。ニーズが発生しました-それを満たしました。次のランクのカテゴリーは社会的ニーズであり、その満足ははるかに多くの時間と労力を要します。特に専門的な業績に関しては、労働の動機が主に属するのはこのグループです。

これらのニーズは、刺激に反応するいわゆる行動論理に属しています。これは、以前に作成された行動のステレオタイプがどのように使用されるかを決定し、決まり文句が再現されます。人がすでに行ったように、古い経験を再現する方が簡単です。これには、歴史的発展行動の社会的規範に対する人間のコミットメント。圧倒的多数の場合、一般に受け入れられている基準を明らかに遵守しないことは制裁や恥を伴い、その結果、社会階層における彼のランクに最も悪影響を与えるため、人は社会が期待するように行動します（これは彼の他の動機を満たす能力に悪影響を与える可能性があります）..。

実際には、人間の行動は、1つではなく、さまざまな組み合わせの一連の動機によって支配されますが、同時に、特定の人の行動を決定する、ある人から別の人への切り替えは、ほとんどの場合通り過ぎます。意識。

つまり、あらゆる活動は、自分の行動の期待される結果とその結果を評価することによって（残念ながら、常にではない）、つまり、特定の動機によって、それを知り、使用することによって、目標を達成するという期待によって指示されます。薬局の忠実で結果志向の従業員を獲得するなど、「やる気を起こさせる」行動や行動に最適で最も有益な人。

人と労働過程における彼の行動の研究は、動機付けのいくつかの一般的な説明を提供するだけですが、それらでさえ、特定の職場での従業員の動機付けの実用的なモデルを開発することを可能にします。従業員の仕事の動機付けは、社会的（またはグループ）動機付けの特定の例であり、一般に、彼の動機付けは、社会的階層における彼の場所の検索に起因する可能性があります。人的動機付けは、リソースの最適な使用を確保し、利用可能な人的リソースを動員するための主な手段です。プロセスとしてのモチベーションの主な目標は、利用可能な労働力を最大限に活用することです。これにより、企業の全体的なパフォーマンスと収益性を向上させることができます。

1 . 労働意欲の方法

スタッフのモチベーションについて多くのことが言われ、書かれてきました。しかし、どういうわけか、実際には、ほとんどの薬局組織のモチベーションのシステムは、差別化された報酬のシステムにのみ縮小されていることがわかります。雇用主にとって残念なことに、労働市場では適格な医薬品が不足しています。専門家にとって、物質的なインセンティブだけでは、有能な専門家を引き付ける（そして最も重要なことに、保持する）のに十分ではありません。そのような状況では、必然的に、人員を刺激する新しい方法を導入する必要があります。

人的動機付けの方法は非常に多様であり、企業の動機付けシステムの精緻化、一般的な管理システム、および企業自体の特性に依存する可能性があります。

効果的な仕事の行動を動機付けるには、次の方法があります。

・重要なインセンティブ。

・組織的な方法;

道徳的および心理的アプローチ

物質的な動機付けの最も一般的な形式（方法）は 個人賞..。年に一度支払うことをお勧めします。そうしないと、賃金になり、動機付けの役割が失われます。その年のボーナスの割合を事前に決定し、従業員の業績に応じて調整することをお勧めします。ボーナスのサイズは、原則として、基本収益の少なくとも30％である必要がありますが、管理の最低レベルでは、ボーナスは10〜30％、平均で10〜40％、最高レベルでは15〜 50％。

ボーナスの有効性は、主に指標の正しい選択、部門の役割と性質に応じた差別化、職位のレベル、実際の貢献と最終結果への焦点、従業員の業績を評価するための基準の柔軟性によって決定されます。

物的報酬への満足度、その公正なレベルは、人々のイニシアチブを動機付け、組織へのコミットメントを形成し、新しい従業員を組織に引き付けます。

わが国での仕事は、先進国とは対照的に、今日では主にお金を稼ぐ手段としてしか考えられていませんが、生活水準にもよるが、その後はある程度のお金の必要性が高まると考えられます。どのお金が通常の心理的状態、人間の尊厳の維持のための条件になるでしょう。この場合、創造性の必要性、成功の達成などに関連する他のニーズのグループが支配的な役割を果たす可能性があります。リーダーが従業員のニーズを認識できることは非常に重要です。次のレベルの必要性が人間の行動を決定する上でより重要な要素になる前に、より低いレベルの必要性が満たされなければなりません。

もちろん、多くの労働機能が規制や職務記述書にまったく記録されていないため、重要な報酬のシステムでは、仕事の性質と複雑さ、従業員の個人的な貢献、および仕事の全体量を完全に考慮することはできません。

ニーズは常に変化しているため、かつてのモチベーションが今後も有効になるとは期待できません。性格の発達とともに、自己表現の機会とニーズが拡大します。したがって、ニーズを満たすことによって動機付けするプロセスは無限大です。

述べたように、動機づけの経済的（物質的）方法に加えて、経済的方法、すなわち組織的および道徳的心理的方法はありません。

組織的な動機付けの方法（動機付け）には、次のものが含まれます。

・組織の業務への参加（原則として、社会的）。

・新しい知識とスキルを習得する見通し。

・仕事の内容の充実（公式および専門家としての成長が見込める、より興味深い仕事の提供）。

動機づけの道徳的な心理的方法は次のとおりです。

・職業上のプライド、仕事に対する個人的な責任（ある程度のリスクの存在、成功を達成する能力）の形成を助長する条件の作成。

•課題の存在。仕事で自分を表現する機会を提供します。

認識（個人および公共）、貴重な贈り物、名誉証明書、名誉委員会にいるなど。

・人々が効果的に働くように刺激する高尚な目標（すべてのタスクには挑戦の要素が含まれている必要があります）。

チームへの相互尊重と信頼の雰囲気

ポジションでの昇進は、一種の複雑な動機付けの方法です。ただし、この方法は内部的に制限されています。これは、まず、組織内の上位の投稿の数が制限されているためです。第二に、昇進には再訓練費用の増加が必要です。

管理実務では、原則として、それらは同時に適用されますさまざまな方法およびそれらの組み合わせ。モチベーションを効果的に管理するには、企業経営において3つのグループすべての方法を使用する必要があります。したがって、力と物質的な動機だけを使用することは、組織の目標を達成するために人員の創造的な活動を動員することを可能にしません。最大の効率を達成するために、精神的な動機を適用する必要があります。

多くの著者が指摘しているように、ロシアにおける経済管理手法の役割の成長は、主に市場経済システムの形成と改善に関連しています。市場の状況では、経済管理手法は必然的にさらなる発展を遂げ、経済的動機の効率と有効性が高まり、各従業員とチームは、個人の利益と仕事の目標を最も完全に組み合わせることができるような経済状況に置かれます。しかし、モチベーションの経済的方法に焦点を合わせると、モチベーションの社会心理学的側面への注意が低下することがよくあります。これは、人員の内部モチベーションを決定します。

上記の動機付け方法の分類スキームは古典的です。現代の管理では、動機付け方法の他のグループも使用されます。平均すると、すべての動機付け方法は、次の4つのタイプにグループ化することもできます。

1.すべてのタイプの経済的動機（契約給与、ボーナス、福利厚生、保険、無利子ローンなどを含む、すべての種類の給与）。それらの影響の成功は、チームがシステムの原則を理解し、それらを公正であると認識し、報酬（罰）と作業結果の必然性、およびそれらの時間的な密接な関係がどの程度尊重されるかによって決まります。

2.目標による管理。このシステムは米国で広く使用されており、組織の主要なタスクの解決（特定の定量的または定性的レベルの達成、人員の資格の向上など）に寄与する一連の目標の個人またはグループの確立を提供します。）。各目標を自動的に達成することは、昇給または他の形態のインセンティブを意味します。

3.労働の充実-このシステムは非経済的な方法とより関連があり、より意味のある、有望な仕事、仕事のモードを決定する際の重要な独立性、資源の使用を人々に提供することを意味します。多くの場合、これは社会的地位は言うまでもなく、賃金の上昇に追加されます。

4.参加システムは現在、チームの幅広い関与から意思決定まで、さまざまな形で存在しています。重要な問題生産と管理（日本）は、自社の株式を優先的に購入することにより、所有権を共謀します（米国、英国）。

これらの方法のグループの枠組みの中で、今日、人員の動機付けの別々の方法とシステムが開発されています。

2 ..。動機づけ理論

現代社会では、モチベーションは心理学の知識とメカニズムに基づいています。動機づけのさまざまな理論は、コンテンツと手続き型の2つのカテゴリに分けられます。意味のある動機づけの理論は、人々が他の方法ではなくこのように行動する原因となる内部の衝動（ニーズと呼ばれる）の特定に基づいています。この点で、アブラハム・マズロー、デイビッド・マクレランド、フレデリック・ハーズバーグ、および私たちが興味を持っている他のいくつかの研究者の理論のいくつかの側面について説明します。より現代的な動機づけの手続き理論は、主に人々の認識と知識を考慮に入れて、人々がどのように行動するかに基づいています。主な手続き理論は、Vroomの期待理論、正義理論、および動機付けのPorter-Lawlerモデルです。人間の活動の心理的特徴に関する最初のものは、「飴と鞭」などの理論の直後に生じた、意味のある動機づけの理論を方向付け始めました。それ以来、動機づけの理論は、人々の活動のさまざまなニーズや動機を可能な限り考慮に入れ、常に新しい優先的な動機、動機、ニーズを特定しようと努めてきました。

現代の意味のある動機づけの理論は、人々のニーズのリストと構造を決定することに焦点を当てています。

手続き的動機づけ理論は、最も現代的な動機づけ理論と見なされており、ニーズの動機付けの役割も認識していますが、動機づけ自体は、人がさまざまな目標の達成に集中する理由の観点から考慮されています。最も一般的な意味のある動機づけの理論はマズローの理論、マクレランドとハーズバーグ。

アブラハム・マズローによる動機づけ理論

これらの理論の最初のものは、マズローの欲求階層説と呼ばれています。その本質は、人間のニーズの研究に要約されます。これは初期の理論です。アブラハム・マズローを含むその支持者は、心理学の主題は意識ではなく行動であると信じていました。行動は人間のニーズに基づいており、5つのグループに分けることができます。

・人間の生存に必要な生理学的ニーズ：食物、水、休息など。

将来のセキュリティと信頼の必要性-外界からの物理的およびその他の危険からの保護と、生理学的ニーズが将来満たされるという確信、

・社会的ニーズ-社会的環境の必要性。人との付き合いにおいて、「親密さ」とサポートの感覚。

・他者の尊重、認識、個人的な成果の追求の必要性。

・自己表現の必要性、すなわち彼ら自身の成長と彼らの可能性の実現の必要性。

ニーズの最初の2つのグループはプライマリであり、次の3つはセカンダリです。マズローの理論によれば、これらのニーズはすべて、ピラミッドの形で厳密な階層シーケンスに配置できます。ピラミッドの基部はプライマリニーズであり、上部はセカンダリニーズです。

そのような階層構造の意味は、より低いレベルのニーズが人のために優先され、これが彼のモチベーションに影響を与えるということです。言い換えれば、人間の行動では、最初の低レベルのニーズを満たすことがより決定的であり、次に、これらのニーズが満たされると、より高いレベルのニーズが動機付けの要因になります。

最高のニーズ、つまり人としての自己表現と成長の必要性を完全に満たすことはできません。したがって、ニーズを通じて人をやる気にさせるプロセスは無限です。

リーダーの義務は、部下を注意深く監視し、どのような積極的なニーズが各部下を動かしているのかをタイムリーに見つけ、従業員の効率を向上させるために部下の実施を決定することです。

デイビッド・マクレランドによる動機づけ理論

経済関係の発展と経営の改善に伴い、動機づけの理論における重要な役割がより高いレベルのニーズに割り当てられています。この理論の代表はデビッドマクレランドです。彼によると、最高レベルのニーズの構造は、成功への欲求、権力への欲求、認識への欲求の3つの要素に還元されます。このような発言により、成功は同僚からの称賛や表彰ではなく、活発な活動の結果としての個人的な成果、困難な決定に参加し、彼らに対して個人的な責任を負う意欲と見なされます。権力への欲求は、野心について話すだけでなく、成功するために働く人の能力を示す必要がありますさまざまなレベル組織の管理、そして認識への欲求は、非公式のリーダーであり、彼自身の意見を持ち、他の人に彼の正しさを納得させることができる彼の能力です。

マクレランドの理論によれば、権力を求めて努力する人々は、このニーズを満たさなければならず、組織内の特定の地位を占めるときにこれを行うことができます。

このようなニーズは、認定、再教育コースへの紹介などを通じて、階層を介して新しいポジションに移行する準備をすることで管理できます。そのような人々は広い社会的サークルを持っており、それを拡大しようと努めています。彼らの指導者はこれに尽力するべきです。

フレデリック・ハーズバーグの動機づけの理論

この理論は、材料の影響を見つける必要性の高まりに関連して生じました。無形の要因人をやる気にさせる。フレデリックハーズバーグは、仕事の満足度を示す2要因モデルを作成しました。

さまざまな職場、さまざまな専門家グループ、およびさまざまな国..。面接対象者は、自分の仕事に完全に満足している、または逆に不満を感じている状況について説明するように求められました。

回答はグループに分類されました。収集された資料を調査したところ、ハーズバーグは、仕事に対する満足と不満はさまざまな要因によって引き起こされているという結論に達しました。

仕事の満足度は次の影響を受けます。

成果（資格）と成功の認識,

そのように働く（仕事と割り当てへの関心）、

・責任、

・昇進、

・専門家としての成長の可能性。

彼はこれらの要因を「動機付け」と呼んだ。

仕事の不満は以下の影響を受けます：

· 制御方法,

組織の方針と管理、

労働条件、

· 対人関係職場で、

・収益、

仕事の安定性についての不確実性、

・仕事が私生活に与える影響。

これらの外部要因は、「コンテキスト要因」または「衛生」要因と呼ばれます。

ハーズバーグによれば、仕事の満足度を引き起こす要因は同じ次元で反対ではありません。それらのそれぞれは、いわば、独自の測定スケールであり、1つはマイナスからゼロまでの範囲で動作し、もう1つはゼロからプラスまでの範囲で動作します。文脈的要因が悪い状況を生み出す場合、従業員は不満を感じますが、せいぜいこれらの要因は大きな仕事の満足につながるのではなく、むしろ中立的な態度につながります。

仕事の満足度は、やる気を起こさせる要因によってのみ引き起こされます。その前向きな発達は、やる気と満足度を中立状態からやる気の「プラス」に高めることができます。

考えられる理論の違いは次のとおりです。A。マズローによれば、動機付けの後、労働者は必然的に働き始めます。F。ハーズバーグによれば、労働者は動機付けが適切であると判断した後にのみ、より良く働き始めます。

したがって、意味のある動機づけの理論は、ニーズの研究と人々の行動を決定する要因の特定に基づいています。

モチベーションへの2番目のアプローチは、手続き理論に基づいています。それは、従業員の努力の分配と特定の目標を達成するための特定のタイプの行動の選択について話します。これらの理論には、期待の理論、またはV. Vroomによる動機付けのモデル、正義の理論、および理論またはモデルが含まれます。ポーター-ローラー。

国内理論

国内の科学者の間で、動機づけの理論の開発における最大の成功は、L.S。 Vygodskyと彼の学生A.N.Leont'evとB.F. Lomov 彼らは教育活動の例で心理学の問題を調査しました、彼らは生産の問題を考慮しませんでした。彼らの作品が受け取られなかったのはこのためですさらなる開発..。それにもかかわらず、Vygodskyの理論のすべての主要な規定は生産活動にも適用できます。

ヴィゴドスキーの理論は、人間の精神には、人間の最高と最低のニーズを決定し、並行して発達する、最高と最低の2つの並行した発達レベルがあると主張しています。これは、あるレベルのニーズを別の手段の助けを借りて満たすことは不可能であることを意味します。

たとえば、ある時点で人が最初に最も低いニーズを満たす必要がある場合、物質的な動機付けがトリガーされます。この場合、人間の最高のニーズは、重要でない方法でのみ実現することができます。 LS Vygodskyは、並行して独立して発展する、より高いニーズとより低いニーズが、人の行動とその活動を集合的に制御すると結論付けました。

この理論は他の理論よりも進歩的ですが、その人のより高い問題のあるニーズを考慮に入れていません。

人間の活動の体系的な表現に基づいて、人は規制、適応、自己組織化のレベルで決定を下すと主張することができます。したがって、ニーズは示された各レベルで同時に実現されなければなりません。最低、最高、最高のニーズは並行して累積的に発生し、組織のすべてのレベルで人間の行動によって制御されます。つまり、物質的および非物質的な動機によってニーズを満たすという三重の性質があります。

3 ..。海外スタッフのモチベーションにおける実証済みの経験

たくさんの国で西ヨーロッパそして米国では、企業や企業の人事管理の動機付けの側面が非常に重要になり、これらの動機付けの方法と経験をロシアの土壌にうまく移すことができます。

労働に対する報酬は、それが労働の結果に直接関係している場合にのみ、動機付けの要因となります。従業員は、受け取った材料報酬と労働生産性の間の安定した関係を確信する必要があります。達成された結果に依存する賃金の要素がなければなりません。

ロシアの考え方は、共同作業への欲求、同僚の認識と尊重などによって特徴付けられます。今日、厳しい経済状況のために雇用主が高賃金を支払うことを許可することが困難な場合、非物質的な動機に特別な注意を払う必要があります。

1.組織にとっての従業員の価値を認識し、創造的な自由を彼に提供し、

2.労働力の強化と人員の交代のプログラムを適用する。

3.スライディングスケジュール、パートタイムの週労働、職場と自宅の両方で働く能力を使用します。

4.従業員が勤務する会社が提供する製品の割引を設定します。

5.レクリエーションやレジャーのための資金を提供するため、無料の旅行チケットを提供するため、住宅や車などの購入のためのローンを発行するため。

以下に、最高レベルのニーズの満足につながる労働組織の動機付け要因を定式化します。

彼の職場では、誰もが自分の能力と自分の意味を他の人に示したいと考えています。したがって、特定の従業員の活動の結果を認識し、自分の能力に関連する問題について決定する機会を提供する必要があります。、他の従業員に助言する。

職場では、単一のチームの世界観を策定する必要があります。組織の目標に実際の損害を与えない限り、新興の非公式グループを破壊することは不可能です。ほとんどの人は、自分の仕事をどのように改善するかについて独自の見解を持っています。制裁を恐れることなく、経営陣の関心のある支援に依存して、従業員が自分の計画を実行する意欲を失わないように作業を編成する必要があります。

したがって、従業員がどのような形、速度、方法で情報を受け取るかは、経営者の目から見て真の意義を評価しているため、たとえ変化があったとしても、知らないうちに従業員の仕事の変化を判断することはできません。ポジティブであるだけでなく、必要な情報へのアクセスを困難にします。従業員の仕事の質に関する情報は、迅速、大規模、かつタイムリーである必要があります。

従業員には、可能な限り最大限の自制心を与える必要があります。

ほとんどの人は仕事の過程で新しい知識を習得しようと努めています。したがって、部下に彼らの創造性を学び、励まし、発展させる機会を提供することは非常に重要です。

すべての人が成功を目指して努力しています。成功は達成された目標であり、その達成のために従業員はあらゆる努力をしました。認識なしの成功は失望につながり、イニシアチブを殺します。成功を収めた部下に追加の権利と権限が委任され、キャリアラダーに昇進した場合、これは起こりません。

ロシアの企業に対するインセンティブシステムと他の国の企業に対するインセンティブシステムの特徴は、多くの点で非常に重要です。しかし何よりも：

最初動機付けシステムの開発の際立った特徴は、ロシア国家の企業の生産と経済活動において、主に1つ、「飴と鞭」の唯一の動機付けモデルが実際に広く使用されていたという事実です。今日、そのアプリケーションを失っていません。

二番目モチベーションシステムの特徴は、わが国のモチベーションモデルが標準化され、揺るぎないものであり続けていることです。これらの標準からの逸脱は、既存の規制法および法律に基づいて運用されている地域の規制文書への違反と見なされます。行動します。したがって、トップレベルのマネージャーはこれらの原則（時間ベースのピースレートボーナス支払いシステムとその種類、ボーナスシステム）に厳密に従いました。

三番目特徴的なのは、このカテゴリーの労働者の報酬とボーナスのシステムの平準化に動機付けシステムが貢献しただけでなく、同じ資格カテゴリーのマネージャーは、労働貢献に関係なく、同じように支払われました。ボーナスも同じ方法で授与されました。労働の結果に関係なくボーナスを支払うこと、そしてボーナスと達成された結果との間のわずかなギャップでさえ、それらの本質を歪め、基本給への機械的な追加に変えます。

第4動機付けシステムの使用の際立った特徴は、労働貢献が偏って、正式に評価されたことであり、それは個人と集団の両方の労働結果に無関心と無関心をもたらし、社会的および創造的活動を減少させた。

現在の評価システムの機能の非効率性は、ロシアの企業で実施された以前の研究の結果によって裏付けられる可能性があります。現在の評価基準は労働の結果を考慮に入れていると回答した回答者の38.4％のみであり、50.3％（部分的に考慮されている、11.3％）は考慮されていないと言えば十分です。

5番目特徴は、ロシアで運用されている動機付けモデルが、専門外のキャリアの開発とポジションの組み合わせの開発におけるエンジニアリングと管理職の可能性を完全に排除したことでした。それだけに昨年専門外のキャリアを開発し、ポジションを組み合わせる必要性が認識され始めました。

6番目ロシアの動機付けシステムの際立った特徴は、その社会的動機付けです労働活動これらのカテゴリーの労働者は、集合労働の社会的利益が仕事で高い業績を上げた労働者と労働活動に特に関心を示さなかった労働者の両方によって利用されたため、主に個人労働の結果を考慮せずに実施された。たとえば、同社は優れた社会的基盤（幼稚園、医療機関、診療所、レクリエーションセンター、スポーツ施設などのネットワーク）を構築しました。労働者が実生活で創造的なアイデアを具現化した知的労働者ではなく、労働者が主要な生産力と見なされたため、集合労働によって生み出された社会的利益は、最初に労働者に提供され、次にエンジニアリングおよび管理者に提供されました。。さらに、労働者が非生産的に働き、内部規則に違反したが健康状態が悪かった場合、彼は主に社会的利益を与えられた。

セブンス動機付けシステムの際立った特徴は、資本主義国の企業の動機付けモデルのいずれも、主に物質的、社会的物質的、自然的および社会的キャリアの動機を反映しているため、道徳的動機のブロックを想定しておらず、今日提供していないことでした。この点で、最高の労働者の道徳的励ましの観点からロシアで蓄積された経験は、承認に値するだけでなく、他の国の企業にも広まっています。さらに、ロシアのエンジニアリングおよび管理部隊は、重要なインセンティブに続いて、道徳的な励ましを2位に割り当てています。

第8モチベーションの発達の特徴は、原則として、モチベーションが社会主義競争のプリズムを通して見られたことです。そして、私たちがイデオロギーの教義を捨てるならば、競争はその有用性を超えただけでなく、科学技術の進歩のペースを加速する労働者の社会的および創造的活動を増やすための原動力の1つでなければなりません。その必要性は多くの擁護された博士論文や修士論文で証明されていますが、ロシアの政治的および経済的状況の変化は、その発展と実用化をもたらさず、それが今日のロシアの理由の1つでした。ロシアとは対照的に、競争自体はドイツ、米国、日本、その他の国の企業で広く使用されています。

モチベーションモデルの各ブロックを実装するためのメカニズムは、主にロシアの特定の企業の欲求または不本意、およびこのモチベーションモデルがテストされるエンジニアリングチームの特徴である特定の条件に依存します。さらに、先進国の企業における動機付けモデルの適用における一般的な傾向は、どの動機付けモデルも、エンジニアリングおよび管理モデルを含む従業員の仕事を動機付ける際の矛盾を完全に排除することができないことを示しています。

結論

人事管理におけるモチベーションは、従業員のモチベーションを活性化し（内部モチベーション）、効果的に働くように動機付けるインセンティブ（外部モチベーション）を生み出すプロセスとして理解されています。モチベーションの目的は、最大の効果で目標を達成することを目的とした行動をとるように人を誘導する一連の条件の形成です。モチベーションのプロセスは、ニーズの特定、動機の形成と開発、目標を達成するために必要な人々の行動を変えるためのそれらの管理、結果の達成度に応じたモチベーションプロセスの調整の段階に簡略化できます。

人的動機付けシステムは、さまざまな方法に基づくことができ、その選択は、企業のインセンティブシステムの詳細、一般的な管理システム、および企業自体の特性によって異なります。動機づけ方法の分類は、特定のニーズへの影響の方向性に応じて、組織的および管理的（組織的および管理的）、経済的および社会心理学的に実行できます。また、インセンティブの方法は、経済的インセンティブ、目標による管理、労働力の強化、参加システムの4つのタイプに分類できます。

モチベーションに関する現代の研究は、最大重量従業員に影響を与える要因の中には、給与の大きさ、キャリアの成長、専門的および個人的な自己改善の機会も重要です。良好な状態労働、チームの士気、バウチャーの支払い、社交休暇。従業員の意欲を削ぐための最も可能性のある要因の中には製薬会社があります。企業は際立っています。彼自身が評価する従業員のスキルを使用できないこと。アイデアやイニシアチブを無視する。会社への帰属意識の欠如; 達成感の欠如、個人的および職業的成長の欠如; 経営陣や同僚からの成果や結果に対する認識の欠如。従業員のステータスに変更はありません。

この論文では、製薬企業の労働者を動機付ける主な理論と方法に触れた。医薬品市場の発展のこの段階で、その拡大する成長が徐々に広範に変わるとき、それはまさに既存のスタッフと協力する（動機付けを目的とした）方法であり、それらを採用する進歩的な雇用者の成功の鍵となることができます。

中古文献一覧

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薬局スタッフのモチベーション

序章

結論

アプリケーション

序章

研究トピックの関連性。現代の状況では、働く人の個人的な態度は特に重要であり、それは各組織に存在する動機付けのシステムによって修正することができます。そのため、現代では、経営科学の概念の重要な部分を構成する労働意欲などの経営分野への関心が高まっています。従業員のやる気を起こさせる態度の知識、組織の個人的な目標と目的に従ってそれらを形成し、指示する能力は、現代のビジネスにおいて最も重要な問題です。

人の労働活動をやる気にさせる内部メカニズムを理解することは、組織の効果的な人事方針を構築するための前提条件であり、その主要な構成要素は組織の従業員をやる気にさせるシステムです。労働意欲の管理の問題は、組織の成功した開発を管理するプロセスにおいて大きな比重を持ち、その解決策はほとんどの組織にとって非常に問題があります。この点で、労働意欲システムの分野での研究が必要である。

従業員は、組織の効果的な活動の成長に積極的に貢献することも、活動の結果に無関心で、通常の仕事のリズムを乱す革新に抵抗することもできます。自分の仕事に興味があり、満足している人だけが、真に効果的に働き、組織や社会に利益をもたらすことができます。これは、よく考えられた労働意欲のシステムの主な仕事です。したがって、コース作業のトピックである「薬局のスタッフの動機付け」が適切です。

人的動機の問題は、科学およびジャーナリズムの文献で広く考慮されています。 J.アダムス、K。アルダーファー、R。アコフ、G。ベッカー、S。ビール、N。ヴォルギン、V。ヴルーム、F。ハーズバーグ、K.E。ロック、D。マクレランド、GHポポフ、H。ランペルサド、P。センゲ、F。テイラー、G。エマーソンなど。多くのロシアの研究者が、人員の選択、薬局組織（JSC）の長の仕事の組織化、および薬局の製薬人員の仕事の効率の改善に関与しました：V.L。バザルニ、G.T。グレムボツカヤ、I.G。コミッシンスカヤ、Yu.A。 Muzyr、I.M。ラスドルスカヤ、E.E。チュパンディーナ、E.F。 Sharakhova、E.S。 Luzyanina、T.N。 Bocharova、T.V。パック、R.B。サファロフ、K.V。プザンコバほか。

コースワークの目的は、薬局のスタッフのモチベーションを調査することです。

この目標を達成するには、次のタスクを解決する必要があります。

スタッフのモチベーションの理論的側面を考慮してください。

小売店スタッフの動機付け環境を分析する薬局チェーン;

薬局チェーンの小売部門の職員のモチベーションを高めるための対策を提案する。

調査の対象は、薬局チェーンの小売部門です。

研究テーマ：薬局における労働意欲。

作業の方法論的基礎は、人事管理の分野における国内外の専門家の作業でした。たとえば、Magura M.I.、Kokorev V.P.、Volgin A.P.、Travin V.V.、Mescon M.Kh.、D。Mak-Clellandなどです。

研究の過程で、次の方法が使用されました：労働行動の動機付けの問題に関する科学的（社会経済的、心理的、経営的）文献の分析、財政的および経済的分析の方法、薬局スタッフの労働行動の観察、組織の従業員への質問とポーリングも同様です。

コースワークは、紹介、3つの章、結論、使用された文献とアプリケーションのリストで構成されています。

1.スタッフのモチベーションの理論的側面

1.1人的モチベーションの概念と本質

市場での会社の成功した活動の最も重要な要素は、従業員の高い意欲です。労働プロセスにおける従業員の高レベルのリターンと企業への高レベルのコミットメント、企業の戦略的目標の達成に貢献するための労働活動の有効性への関心-これらはすべて、企業全体の高効率。

M.I.の仕事でマグラは、「モチベーションは、望ましい仕事の行動を活性化（または活性化）し、指示し、サポートするものです」と述べています。そのようなかなり一般化された定義は、動機の構成要素のアイデアを与えません。

モチベーションの別の定義は、A.Yaによる研究で与えられています。キバノフは、「動機付けは、特定のタイプの行動を意識的に選択する内部プロセスであり、外部（刺激）および内部（動機）要因の複雑な影響によって決定されます」と述べています。同様の定義がI.B.の研究で与えられています。モチベーションが「活動へのモチベーション、外的要因と内的要因の複合体の影響下での労働行動の動機の形成を目的とした」プロセスと見なされるデュラコバ。最後の2つの定義は、モチベーションを理解するための2つのアプローチ（意味のある手続き型）を統合したものです。これにより、モチベーションの両側（外部（階乗）と内部（手続き型））を調べることができます。

経営理論では、モチベーションとは、会社の目標と従業員の目標を組み合わせて、両方のニーズを最大限に満たすプロセスであり、共通の目標を達成するための活動へのモチベーションのプロセスです。したがって、従業員と組織の関係では、中心的な場所は、従業員の仕事の結果を会社が提供する一連の報酬と交換することによって占められます。

人的動機付けシステムを開発する際には、階層のさまざまなレベルの従業員間の動機付け要因の優先順位の違いを考慮する必要があります。キャリアラダーを上る過程で、従業員のニーズの構造が変化します。マネージャーの場合、賃金はイメージ、ステータス、特定の人の輪に属するカテゴリに移動し、無形のインセンティブが前面に出てきます：キャリアの成長、意思決定への参加、目標の達成、チームの権限、自己啓発、力と影響力。

したがって、効果的な従業員の動機付けシステムは包括的である必要があります。さまざまな動機付けの方法に基づいて、物質的および道徳的インセンティブの両方を使用して、正と負の両方の動機付けのメカニズムを含めます。

労働意欲の本質は、労働の助けを借りて自分のニーズを満たす（さまざまな利益を得る）という従業員の願望です。その動機には次のものが含まれます。従業員が満たすことを望む必要性。ニーズの満足を与えることができるある種の良い; この善を得ることを目的とした行動。労働活動の実施の結果としての物質的および道徳的コスト。労働動機の形成は、次の場合に発生します。

-管理の対象には、社会的条件付けにおける人のニーズに対応する必要な一連の利益があります。

-希望する利益を得るには、従業員の個人的な努力が必要です。

-労働活動の助けを借りて、これらの利益は他のどのタイプの活動よりも低コストで得ることができます。

労働動機の特徴は、彼ら自身と他者に焦点を合わせていることにあり、それは商品生産によるものです。商品になったことで、使用価値としての労働の産物は、従業員自身ではなく、他の人々のニーズを満たします。

刺激は、従業員に依存しない活動に対する外部のインセンティブです。マネージャーの仕事は、インセンティブが動機の出現に向けられるように、そのような労働条件を作成することです。労働活動の対象のニーズを満たす、内部的、主観的、意味のある刺激。この場合、スタッフは高品質で効率的かつ効果的な作業の遂行に最大限の関心を持ちます。

やる気を起こさせる方針をどのように追求するかを理解するためには、企業の各従業員が何を必要とし、この点でどのような利益が生じる可能性があるかを知る必要があります。これにより、やる気を起こさせる経営活動をより効率的に行い、従業員にニーズを満たすことができるメリットを提供することが可能になります。

V.V.の仕事でトラビナと他の著者は、「動機付けの主なものは、人間のニーズとの密接な関係です。人は高効率で仕事をするよう努め、その結果として受け取る仕事と報酬が彼にとって重要なニーズを満たすことができれば、意図した目標に向かう途中の障害を克服する準備ができています。」

この報酬を受け取るには、人は特定の労働行動を実行する必要があります。これには、物理的、物質的、道徳的なコストの形で価格があります。また、労働行動の結果に対する報酬については、個人ごとにそれぞれの期待があります。

報酬は、人が自分にとって価値があると考えるすべてのものです。報酬は、内部的なもの（結果を達成することによる満足度、自尊心など）によって与えられ、外部的なもの（給与、追加の支払い、キャリアアップなど）によって与えられます。

人事報酬制度は、人的資源管理の最も差し迫った問題の1つであり、その解決策は、従業員の労働活動だけでなく、組織の戦略的安定性と発展にも依存します。

ロシアの企業では、モチベーションシステムに関する次の問題が発生しています。

従業員の動機付けプロファイルの研究はなく、動機のシステムは解雇時にのみ認識されます。

組織のニーズとその財政状態に適応することなく、他社の動機付けプログラムを使用する。

開発されたモチベーションシステムは従業員に伝達されませんでした。

モチベーションシステムは、働きたくない従業員に焦点を当てており、組織に実質的な収入をもたらす従業員には焦点を当てていません。

企業内のどの構造が人事動機付けシステムを開発、制御、調整するかについての明確な理解はありません。

人的モチベーション管理システムの実装の一環として、従業員に影響を与える次の方法を使用できます。

強制-罰せられることへの恐れに基づいています。

報酬（インセンティブ）-物質的および道徳的インセンティブのシステムの形で形成されます。インセンティブシステムはより効果的です強制的なシステムよりもはるかに少ない従業員からの抵抗に会います。

連帯（直接的な動機付け）-主に個人の最も高いニーズを満たすことに焦点を当てています：認識と自己実現の必要性。説得、インスピレーション、共謀、労働熱意の維持、提案が含まれます。このモチベーションの方法の使用には制限があります。時間がかかり、マネージャーは特定のスキルと十分に高いレベルの従業員文化を持っています。この方法は、従業員を1つのチームにまとめるために、特定の道徳的および心理的環境を作り出す必要がある状況で特に効果的です。

したがって、従業員のやる気を維持するためには、企業のモチベーションポリシーを、計画された報酬の量と構造を従業員の個々の実際の期待と比較する分野で絶えず洗練する必要があります。ただし、同じニーズで、別の人異なる動機が生じる可能性があり、それは説明されています個人の特徴各人。労働の内容、その有用性、および従業員の自己実現の可能性に関連する労働意欲も同様に重要です。それが理由です効果的な動機労働とは、労働の本質の絶え間ない更新、仕事の割り当ての改善、および活動分野を意味します。

1.2組織における人事モチベーションポリシー

人的動機付けポリシーは、インセンティブのレベルと必要性も決定する必要があります。社会的および労使関係が完全であるほど、企業の人員の組織文化と質が高くなるほど、追加の労働インセンティブの必要性は少なくなります。ポジティブな方法とネガティブな方法による外部刺激は、動機付けの片側にすぎません。より効果的なのはモチベーションです。モチベーションは、高い効率で仕事をしたいという願望と、仕事の結果に関心を持っていることから生まれます。本当の動機はこの人の状態です。

人事モチベーションポリシーのもう1つの側面は、より高い地位に就き、より責任のある権威ある仕事を遂行したいという人の願望に関連するステータスモチベーションです。

人員のモチベーションは、次のように分類できる管理方法を通じて実行されます。

-管理-これは、コントロールオブジェクトに対するサブジェクトの直接的な集中型の影響です。彼らは、労働規律の意識的な必要性、義務感、特定の組織で働きたいという人の願望、仕事の文化などの行動の動機に焦点を当てています。

経済的な動機付けの方法には、経営者の影響という間接的な性格があります。それらを使用する場合、自動結果を期待することはできません。これらの方法は、人々の行動の物質的な動機の使用に基づいており、それらの主な要件は個別化です。各従業員は、仕事の最終結果と、個々の重要な報酬を形成するための統一されたシステムの存在に関して、自分にふさわしいものを手に入れる必要があります。

-社会心理学的管理方法は、従業員が組織の目標を達成するために必要なすべてのことを行い、自分が持っている方向に自己啓発するためのすべての機会を持つように、組織内にそのような社会心理学的環境を作り出して維持するように設計されています選ばれました。

現代の経営陣では、他のグループのインセンティブ手法も使用されています。重要なインセンティブと重要でないインセンティブです。

労働インセンティブ制度では、賃金が主導的地位を占めています。人件費は次のもので構成されます。基本給。追加の賃金; 報酬の形での他のインセンティブと報酬の支払い。

非金銭的インセンティブは、従業員の人件費を補償するコストを削減しながら、組織に対する従業員の忠誠心を高めることを目的としています。無形とは、現金または非現金資金の形で従業員に発行されないが、組織からの投資を必要とする可能性のあるインセンティブを意味します。これらは次のとおりです。

-社会的インセンティブ（保険、医療、バウチャー）;

-社会心理学的または道徳的刺激（公認、組織における名声）;

-創造的な刺激（専門能力開発）;

-自由時間による刺激（自由時間、追加の休暇）。

組織のモチベーションポリシーを実装するには、企業とその人員の利益の一致を保証する、開発中の複雑なターゲットシステムとしての人員モチベーションシステムのモデルを開発する必要があります。このシステムの開発プロセスは継続的であり、内部および内部の変化に迅速に対応する必要があります外部環境企業。

人的動機付けシステムのモデルは、企業で人的動機付けプロセスを実装するための手順を直接反映しています。人事モチベーションシステムのモデルは、企業の戦略的開発計画に基づいている必要があり、それに基づいて、人事管理戦略と企業のモチベーションポリシーが開発されます。人的モチベーションシステムのモデルを図1に示します。 1.1。

さらに、企業に存在するモチベーションシステムの診断が実行され、人事管理プロセスと従業員のモチベーションに影響を与える企業の内部および外部環境の主な要因の決定と分析も提供されます。モチベーションモデルを改善する上で起こりうる障害と機会を特定します。

モチベーションシステムモデルを開発および実装するプロセスでは、企業経営の組織構造、そしてまず第一に人事管理サービスの最適化が必要です。

米。 1.企業人事動機付けシステムのモデル

モチベーションシステムを開発する過程で、その構築の技術、人員へのモチベーションの影響のための方法とツールの選択が決定されます。

図では。図1は、人的動機付けシステムの主要な重要なコンポーネントと重要でないコンポーネントを示しています。これにより、このモデルの機能から最大の肯定的な結果を得ることができます。しかし、各企業では、調査やアンケートを通じて、労働者のニーズや個人的な優先順位の変化を常に調査し、追跡する必要があります。企業の人的動機付けシステムのモデルは、人的動機付けを管理し、企業の発展の高度なペースと市場での成功を確実にすることができる非常に効果的なチームを作成するという複雑な組織的、技術的および社会経済的タスクを解決することを可能にします。

したがって、次の結論を導き出すことができます。動機付けはインセンティブ、行動の理由、人の活動状態であり、個人またはグループのニーズを満たすことを目的とした行動を実行するように促します。人的動機付けは、管理、経済、社会心理学などの管理方法を通じて実行されます。現代の管理では、重要なインセンティブと重要でないインセンティブ。企業で動機付けの方針を実行するために、企業とその人員の利益の統一を確実にする人員動機付けシステムのモデルを開発する必要があります。

2.薬局チェーンの小売部門の担当者の動機付け環境の分析

薬局小売店スタッフのモチベーション

民間薬局チェーン（CHAS）の報酬体系を分析してみましょう。

HOURでは、従業員の給与の計算は次の式に従って実行されます。

(1)

ここで、給与-計算された賃金。

O-給与;

Hは労働時間数です。

LF-1か月あたりの時間の基準。

DS-年功序列の追加支払い。

TP-現在のプレミアム。

DP-追加ボーナス;

КВは、貿易売上高の計画の達成係数です。

給与は一定で、小売部門（RP）の責任者の場合は16,500ルーブル、薬剤師の場合は12,100ルーブルです。薬剤師の場合-11,000ルーブル。

現在の保険料も一定の値であり、マネージャーのサイズはRPの売上高に応じて決定されます。

ポーランド共和国の売上高は150万ルーブル未満です。頭の現在のボーナスは月額3,300ルーブルになります、

150万から250万ルーブルの売上高で。 -6600ルーブル、

250万ルーブル以上の売り上げがあります。 -8800ルーブル。

最初の表の従業員の場合、現在のボーナスも1か月あたりのRPの売上高によって決定され、それぞれ3,300ルーブル、4,400ルーブルになります。または5500ルーブル。

年功序列の追加支払いは、保持期間によって異なります労使関係薬局ネットワーク（AC）を使用し、次の式で計算されます。

DS = S H 500摩擦、（2）

ここで：DS-年功序列の追加支払い、

С-何年にもわたるHOURでの実務経験。

高齢者の追加支払いの最大額は2,500ルーブルです。従業員の給与は500ルーブル増加します。最初の5年間の組織での各年の作業について、その後は増加を停止します。このタイプの追加支払いは、保持されているポジションに依存しません。

RPの作業結果に基づいて、従業員の追加ボーナスが計算されます。薬局ごとに、月間売上高の計画が立てられ、計画値に達すると、RPのすべての従業員が追加のボーナスを受け取ります。フルサイズ..。プランの履行率が85〜100％の場合は、プランの履行率を考慮してボーナス額が再計算され、プランの履行率が85％未満の場合は、RPの従業員が再計算されます。追加のボーナスを受け取らないでください。 RPプランを過剰に実行しても、従業員の福利厚生は増加しません。 RPのマネージャーの追加ボーナスの最大額は5,000ルーブルで、通常のスペシャリストの場合は3,000ルーブルです。

したがって、離職計画の履行または不履行の事実のみが、HR従業員の給与の規模に影響を与えます。このシステム賃金の計算は、報酬による人事管理の管理手段を与えません。従業員の個人的な業績および職務の遂行の質は、報酬に反映されません。これに基づいて、この組織の給与はその動機付け機能を果たしていません。

実行する作業の内容とその期待への準拠は、従業員の満足度に大きな影響を与えます。 RPのリーダーの作業内容に対する満足度をより深く調査するために、GAP分析が実行されました。これにより、実行された作業からの期待と実際のパフォーマンスとのギャップを判断できます。この目的のために、RPのリーダーにとって重要な作業内容の特徴のレベルを評価するための13の質問を含む質問票が作成され、回答者は期待のレベルとそれらの実際の値（付録1）。

RPCHASの責任者から受け取った質問票の処理結果を表1に示します。

表1

HR HRマネージャーの期待される実際の職務内容特性（HR）レベル

SRの特徴	期待されるレベル、％	実際レベル、％
自律性
多様性
意義
仕事からのフィードバック

不確実性
競合
複雑
サプライズ
プロセス自体の改善
実践から学ぶ
満足仕事の結果
新たな問題の解決障害物を取り除きます

多様性（88％）や仕事での学習（88％）などのSRの特性に期待される最高レベル。これは、RP CHASのリーダーが、さまざまなアクションを実行し、幅広い知識とスキルを使用すると同時に、新しい知識を獲得し、経験を豊かにするような作業を実行したいと考えていることを示しています。最も低い期待値には矛盾（45％）があり、これは異なる当事者間の矛盾と不一致の頻度を特徴づけます。同時に、実際の競合レベルは予想よりも高く、SRのこの特性のギャップギャップの値が最大（14％）です。

また、SR特性「新たな問題の解決と障害物の除去」（9％）と「自律性」（-8％）の期待レベルと実際のレベルには大きな違いがあります。否定的な意味自律性を特徴付けるギャップギャップは、この組織のRPのリーダーが彼らの仕事を遂行する過程で不十分な独立性を与えられていることを示しています。

不確実性（0％）、予期しない（-1％）、および重要性（1％）のレベルに関連するSRの特性は、RPマネージャーの期待と最も一致しています。これは、RPのリーダーにとって、彼らが実行する作業が最適に規制され、問題や障害の頻度、および作業の結果が他の人々の生活や活動に与える影響が可能な限り近いことを意味します。希望のレベルに。

IASRPの長の質問票を処理した結果として得られたデータを表2に示します。

IAS RPのリーダーは、自分の仕事に他の人々にとって高いレベルの重要性（91％）、仕事の過程で新しい知識とスキルを習得する高いレベル（89％）、および高いレベルの不確実性を期待しています。（89％）、すなわちプログラムされていない作業の実行と、その実装方法の選択。

表2

IASRPのリーダーのSRの期待されるパフォーマンスレベルと実際のパフォーマンスレベル

SRの特徴	期待されるレベル、％	実際レベル、％
自律性
多様性
意義
仕事からのフィードバック

不確実性
競合
複雑
サプライズ
作業プロセス自体の改善
実践から学ぶ
仕事の結果に対する満足度
新たな問題の解決と障害の除去

同時に、実行された作業の実際の有意水準は期待に完全に対応しており、作業の過程での学習レベルは、望ましいレベルよりもいくらか低くなっています（GAPギャップ-3％）。作業の実際の不確実性のレベルも、RPのリーダーが予想するよりも低くなっています。これは、組織内で、RPのリーダーが目標を達成する方法の選択に関連する問題を解決する上で不十分な独立性を与えられていることを示しています。

最小の期待値はSRの「競合」の特性ですが、最大のギャップ値もあります。実際のレベルは目的のレベルを26％上回っています。

IAS RPのリーダーは、作業が難しくなく（11％GAPギャップ）、予測可能であり（15％GAPギャップ）、対処すべき問題や障害の頻度が現在のレベル（16％GAPギャップ）よりも低くなることを期待しています。）。「自律性」、「結果への満足度」、「多様性」などのSR特性については、組織内の実際のレベルが望ましいレベルを下回っているため、RPマネージャーは、作業を実行する際の独立性、さまざまなアクションを実行する能力を欠いています。さまざまな知識やスキルを応用し、その結果、彼らの仕事の結果に対する満足度が低下しました。

直属の上司との関係におけるRPの一般従業員の満足度の調査は、AUのトップマネジメントとの関係におけるAUのRPの管理者の満足度の調査と同じ方法で実施された。。

105人の一般従業員の質問票を処理した結果得られた値は、RPの長の質問票から得られた値よりもわずかに高い。同時に、両方のカテゴリーの従業員の関係を特徴付ける指標の分布は実質的に同じです（表3）。

表3

RPASのリーダーとCHASの上級管理職を持つ一般従業員との関係の評価

従業員の各カテゴリーで最も低い評価は、特徴的な「一貫性」（RPのリーダーの間で70％、一般の従業員の間で74％）に与えられました。その値は、 HRCは、RPのリーダーによって常に一貫性があり論理的であると認識されているわけではありません。 RPの指導者に対する一般労働者の態度にも同じことが見られる。これは、組織の目標と目的に関する情報が不足しているためであると考えられます。これは、トップマネジメントによって提供され、直属の上司によってチームに伝達されます。

また、代表団のレベル（それぞれ71％と76％）は、RPの従業員から低い評価を受けました。上級管理職と中堅管理職の関係の場合と同様に、RPの一般従業員は彼らの自由を欠いています専門的な活動 RPのリーダーによる制御レベルの向上。

ポーランド共和国の一般社員は、直属の上司の側でのケアと注意の表示を最も高く評価しました（85％）。トップマネジメントとRPのリーダーとの関係と比較して、RPのリーダーとその部下の間のより顕著な注意の感覚は、中央オフィスからのRPの遠隔性によって説明できます。これにより、RP間の相互作用の頻度が減少します。彼ら。

市薬局ネットワーク（MAC）の従業員から受け取ったアンケートの処理結果を表4に示します。

表4

AUのRPのリーダーとMASの上級管理職を持つ一般従業員との関係の評価

IASの通常の従業員は、直属の上司との既存の関係を高く評価しています。ほぼすべての指標について、RPの従業員と管理者の間の関係の全体的な評価は、平均との間の関係の評価よりも5％高くなっています。最高レベル管理。

MASでは、RPの長が部下として機能する関係と、RPの長が部下のボスである関係との間に統計的に有意な差は見られませんでした。この調査の結果は、管理職のトップレベルとミドルレベルの間で発展した関係が、RPASのマネージャーと部下の間の関係に大きな影響を与えることを示しています。この事実は、AUの経営陣とRPのリーダーとの間に信頼関係を形成する必要性の非常に重要なことを強調しています。

3.薬局チェーンの小売部門の人員のモチベーションを高める

P. Druckerの目標管理（MBO）の概念に基づいた、薬局チェーンの小売部門の責任者のパフォーマンスを評価するための統合システムの概念モデルを考えてみましょう（付録2）。

プラント管理者のモチベーションを高めるために、プラント管理者と通常の薬局労働者の業績を評価するための包括的なシステムが開発され、プラント労働者との効果的な契約の基礎となっています。

2012年11月26日のロシア連邦政府の命令によって承認された2012-2018年の州（地方自治体）機関の報酬システムの段階的改善のためのプログラムによると、N 2190-r：効果的な契約は雇用です従業員との契約。これは、仕事の責任、報酬の条件、仕事の結果と提供されるサービスの質に応じてインセンティブの支払いを割り当てるための指標とパフォーマンス基準、および社会的支援措置を指定します。

この文書の実施により、RPマネージャーの公務を指定し、給与の給与部分を適切に履行するために、AUで規定されている報酬の支払いを体系化し、基準を作成することができます。 RPマネージャーのパフォーマンスを評価するため。これに基づいて、給与のボーナス部分の金額が決定されます。... したがって、RPのリーダーは、仕事の質を向上させ、賃金の規模を拡大するために、仕事のどの領域に注意を払う必要があるかを明確に理解します。

検討中の評価システムの実装は、次の2つの方向で実行されます。

1）KPIに基づいて賃金のボーナス部分を計算するためのシステムの実装-従業員の業績を毎月評価するためのツールとして。

2）RPのリーダーの年次内部認証を実施する-条件付きカテゴリー（第1、第2、第3）を割り当てて、年末に達成された結果を評価する手段として。

AUのKPIシステムは、策定された目標に基づいて開発されているため、人事報酬システムとしてだけでなく、組織の全体的な目標を達成するためのシステムとしても見なすことができます。

KPIの要件：

KPIは、従業員の活動の主要な機能を反映する必要があります。

KPIは管理可能である必要があります。従業員は、職務の範囲内で指標の値に影響を与えることができます。

各ポジションのKPI指標は、以下に基づいて作成されます。仕事の説明および機能的責任。主要な機能を評価するための基準は、実行される作業の品質、作業の期間、実行される作業のコスト、効率または生産性です。

KPIを決定した後、各指標の比率は原則に従って決定されます。指標の重要性が高いほど、その比重は大きくなります。 KPIの比重は50％を超えて5％未満であってはなりません。 KPIの特定の重みの合計は100％です。組織には、マネージャー用に7 KPIを超えてはならず、一般従業員用に5KPIを超えてはなりません。

KPIシステムの給与は、次の式に従って計算されます。

給与=給与+（給与の％）（重量KPI x K1 +重量KPIx K2 + ... +重量KPIx Kn）、（3）

ここで、К-従業員によるKPIの実際の実装の程度に応じた修正係数。

パフォーマンス測定は、シングルレベルまたはマルチレベルにすることができます。単一レベルの測定では、目標と結果が比較されますが、補正係数は使用されず、この指標のプレミアムは支払われるかどうかにかかわらずです。マルチレベル測定では、補正係数は、計画の完了率に等しいパーセンテージとして表すことができます。

KPIシステムを使用する利点：

1）人材のモチベーションは、組織のビジネス目標の達成に直接関係しています。

2）制御システムの効率の最適化と改善。

3）さらなる発展のための組織の活動における弱点の特定。

4）最も多くを決定する有望な方向性活動。

5）各従業員の仕事の領域に対する責任を高める。

6）この報酬制度の実施による効果を測定および計算することができます。

7）このシステムの助けを借りて、重要なインセンティブと重要でないインセンティブの両方で従業員を刺激することができます。

8）従業員のモチベーションが高まり、設定された目標を達成したいという願望が高まります。

9）スタッフの組織的な忠誠心が高まります。

KPIシステムの導入は、世界の慣行が示すように、従業員が結果、モチベーション、および会社への忠誠にもっと焦点を合わせているという事実により、企業の利益を10〜30％増加させます。

一部のJSCではKPI報酬システムが使用されており、RPマネージャーの認定はほぼすべての場所で使用されていますが、これらの方法の実際の実装は、組織の目標、従業員の職務責任から切り離されており、組織とは関係ありません。文化（OC）、組織の忠誠心（OL）および全体的な仕事の満足度（OA）。したがって、KPIシステムを使用して効果的な契約を実施するための注文を作成するという課題が発生しました。これは、組織内での作業によって教育機関に影響を与える以前に調査された要因と、計画の客観的な指標であるだけでなく、従業員を刺激してプロ意識を向上させ、満足度が最も低い専門的活動の分野で従業員の満足度を高めます。

したがって、RPのリーダーと協力する上で最も問題となる分野は、報酬システム、上級管理職との関係、特に彼らの活動に対する管理の強化、およびプロ意識のレベルを向上させる意欲の低さです。これらの要因の影響を最適化することができるため、RPのリーダー間の職務満足度を高めることができます。提案されたバージョンの要員のパフォーマンスを評価するための効果的な契約と包括的なシステムの実装には、かなりの準備作業が必要です。

RPAS担当者向けのKPIマトリックスを開発する例を考えてみましょう。

AUは、今年度の目標を次のように設定しました。売上高の増加、サービス品質の向上、既存の資産の最大限の活用、およびすべての管理レベルでのパフォーマンス規律の向上です。組織のこれらの目標は、RPのリーダーのKPI指標に反映されていました。表5に、KPI指標の効率係数の計算例を示します。

表5

AURPのヘッドのKPIマトリックスとパフォーマンス比


	売上高の増加	RP売上高
	既存の資産を最大限に活用する	在庫回転率
		財の総残高に占める非流動財の割合
	サービス品質の向上	顧客からのクレーム数
	強化実行する分野	量タイムリーに提供されないドキュメント

KPIの特定の重みに基づくと、AUにとって最も重要なのは、売上高の増加と既存の資産の使用の最大化を反映する指標であることがわかります。 KPI指標「顧客からのクレーム数」は目標値0に設定されています。これは、クライアントからの苦情が少なくとも1つある場合、このKPIのプレミアムは支払われないことを意味します。

この計算システムでは、KPI-1のみが分析された指標の増加に焦点を合わせており、他のすべてのKPIは指標の削減を目的としています。したがって、KPI-1パフォーマンス比率は、インジケーターの実際のレベルと計画レベルの比率として計算され、残りのKPI-は、インジケーターの計画レベルと実際のレベルの比率として計算されます。 AUは、0.8に等しいKPI効率係数のしきい値を承認しました。この例では、KPI-3の効率比は0.8未満であり、この指標のプレミアムは支払われません。

RPAの頭の給料は25350ルーブルです。給与とボーナス部分の比率は70/30と決定されているため、ボーナス部分の計画量は11,000ルーブルになります。得られた効率係数を考慮すると、ボーナスパーツの実際のサイズは次のようになります。

その場合、賃金の合計額は25 350 + 9 050 = 34400ルーブルになります。

AUの目的に基づいて、AURPの一般従業員のKPI指標も決定されました。計算例を表6に示します。

表6

RPAの一般従業員のKPIマトリックスとパフォーマンス率

AUでは、薬剤師の給与は18,000ルーブルに設定されています。賃金の給与とボーナスの部分、およびRPの長の比率は、70/30に等しくなります。予定プレミアムは7,700ルーブルです。

パフォーマンス比率を考慮した現在の保険料の計算は、次のようになります。

KPI-4のパフォーマンス比率は、このASで設定されたしきい値よりも小さいため、このインジケーターのプレミアムは支払われません。

総給与は次のようになります：18,000 + 6,143 = 24,143ルーブル。

RPマネージャーのプロ意識のレベルを向上させ、承認されたKPI目標を達成する意欲を高めるために、提案された包括的な人事パフォーマンス評価システムの枠組みの中で、RPマネージャーの年次認証を実施することが提案されています。この場合、認証の目的は次のとおりです。

前期のRPのリーダーの業績結果の評価。

活動の主要な領域で管理の中間レベルからフィードバックを受け取る。

弱点の特定とトレーニングの必要性の決定、およびRPのリーダー間の必要なスキルの形成。

RPの長を評価するための基準の開発は、薬局の長の職務、および組織とそのRPの承認された目標に基づく必要があります。

提案された認証システムでは、RPマネージャーのパフォーマンス評価は2つの方向で実行する必要があります。

1）薬局の品揃えの知識、製薬活動を管理する規制文書、内部組織の規則と活動の基準の知識、および積極的な販売スキル、所持を含む専門的な知識とスキルコンピュータプログラムおよびAUで動作するソフトウェア。

RPのリーダーの満足度に関するデータの収集は、年次評価を実施する過程で非常に重要です。この目的のために、E.A。Sharapatovaの方法論に基づいて作成されたアンケートを適用することをお勧めします。（付録3）。

この評価システムを使用することで、AU管理者は、調査した各動機付け要因（MF）の重要性を識別し、作業に対するOUのレベル、RPのリーダー間のさまざまなMFに対する満足度を判断できます。この方法論を通じて得られた数年にわたって蓄積されたデータは、仕事の優先順位の変化と従業員の教育機関のレベルの変化の両方を見ることができ、有効性の程度について結論を出すことができます。会社で追求される人員と動機付けの方針の。

開発された認証フォームは、認証のすべての参加者が理解でき、認証プロセスで取得したすべての必要な情報を入力できるようにし、結果をさらに処理するのに便利である必要があります。

認証プロセスの計画。 RP管理者向けの認証システムを開発する過程で、以下を決定する必要があります。

活動の季節性、他の計画された活動のスケジュールを考慮した認証のタイミング。認証の参加者が完全に準備する機会があり、手順自体が穏やかな雰囲気の中で行われるように、これらすべての要素を考慮に入れる必要があります。

評価を実施するための方法。選択した基準に応じて、専門知識とスキルの評価は、テスト、実践的なタスク、またはインタビューの形式で実行できます。パフォーマンス結果の評価は、必ずインタビューの形式で実行する必要があります。

個人的な会話の過程でのみ、RPのリーダーと、得られた結果、この期間中に直面しなければならなかった困難について話し合い、それらを排除するための可能な方法を特定し、開発の方法を概説することができます。。この面接が有用かつ効果的であるためには、認証面接の前に、必要なすべてのレポートを収集して作成し、データ処理の結果に基づいて、各RPリーダーと話し合うための質問またはトピックを明確に作成する必要があります。

認証の段階の手順。私たちが提案する認証制度の枠内で、まず専門知識と教育機関のレベルを評価し、次に作業の結果について話し合うことをお勧めします。

証明のための規則、すなわち 1人のRPマネージャーの認定に必要な時間を決定します。

アテステーションプロセスで収集されたデータが処理される時間枠、およびアテステーション参加者がそれらに精通するための時間枠。

得られた結果を評価するためのシステム。年次認証の結果に基づいて、内部組織カテゴリ（1番目、2番目、3番目）を割り当てることをお勧めします。カテゴリごとに、評価された基準に従ってしきい値を決定する必要があります。

認証の結果をRPの長の給与に反映するためのシステム。私たちの意見では、最も最適なのは、割り当てられたカテゴリーに追加料金を導入することです。その金額は、1年間の報酬支払い間の効果的な合意に反映されます。すべての条件、認証の規則は、認証に関する規則またはAUの別の内部文書に反映されるべきです。

人員のパフォーマンスを評価するための統合システムのテストと実装：KPIシステムと認証システムに基づく報酬モデルの開発後、統合認証委員会（EAC）は、いくつかのRPに基づくパイロットプロジェクトを実装する必要があります。パイロットプロジェクトに参加するRPは、プラント内の平均人数とパフォーマンス指標の平均レベルを持つRPである必要があります。選択されたRPのリーダーは、実装について前向きである必要があります新しいシステム作業の結果を評価し、実装されたシステムのプラス面とマイナス面に関する詳細情報をEACに提供できるようにします。

EACメンバーは、パイロットプロジェクトのすべての参加者に新しいシステムのすべての手順を理解し、選択した各KPI指標の意味、新しい給与システムの方法、認証のために選択した基準を説明し、必ず記載する必要があります。変更の目標。また、計画された指標に到達し、認証に合格した場合に、RPの従業員と管理者の給与がどれだけ増加するかを明確に示す必要があります。

パイロットプロジェクトの枠組み内での新しいシステムの実装の最初の段階は、目標を設定し、選択したRPのマネージャーと一般従業員のKPIに基づいて給与を計算することです。

3か月後、管理者の最初の認証を実行できます。その間に、この期間中にRPの作業で発生した変更も評価されます。新しいKPIベースの報酬システムの導入で望ましい結果が得られない場合は、考えられる理由を特定し、必要な調整を行う必要があります。この段階では、RPデータマネージャーからのフィードバックが特に重要です。

システムが機能し、計画された指標が達成された場合、原子力発電所のすべてのRPでこのシステムの実装に進むことができます。同時に、有効な契約への移行と、組織の従業員の作業結果を評価するための新しいシステムについて、少なくとも2か月前に通知する必要があります。

新しい業績評価システムを導入する前に、EACメンバーは、すべてのカテゴリーの従業員に対して新しい報酬システムのプレゼンテーションを行う必要があります。これにより、各従業員は、自分の仕事の結果と、給与に直接影響する程度を明確に理解できます。また、重要な側面は、従業員の活動の結果の監視をどのように、どのような時間枠で実行するかという問題を明確にすることです。

実装されたKPIベースの報酬システムは、各従業員が理解できる場合にのみ、スタッフにやる気を起こさせる影響を及ぼします。

結論

従業員のやる気を起こさせる態度の知識、組織の個人的な目標と目的に従ってそれらを形成し、指示する能力は、現代のビジネスにおいて最も重要な問題です。

コースワークでは、薬局のスタッフのモチベーションが考慮されます。

作業の理論的な部分では、組織内の人的動機付けの概念、本質、および人的動機付けのポリシーが考慮されます。労働意欲の本質は、労働の助けを借りて自分のニーズを満たす（さまざまな利益を得る）という従業員の願望です。組織は、従業員の効果的なパフォーマンスを向上させることを目的としたさまざまな動機付けの方法を使用しています。人的動機付けは、管理、経済、社会心理学に分けられる管理方法を通じて実行されます。現代の経営では、労働に対する物質的および非物質的なインセンティブが使用されています。動機付けポリシーを実装するために、組織は、企業とその人員の利益の統一を保証する、開発中の複雑なターゲットシステムとしての人員動機付けシステムのモデルを開発します。

第2章では、薬局チェーンの小売部門の担当者の動機付け環境を分析します。民間薬局チェーンの報酬システムを分析します。職員が行った作業の内容に対する満足度を分析した。普通の従業員と薬局チェーンの小売部門の責任者との関係を分析しました。

第3章では、薬局チェーンの小売部門の担当者のモチベーションを高めるための対策が提案されています。薬局チェーンの小売部門の責任者のパフォーマンスを評価するための統合システムの概念モデルが検討されています。 RPNPP担当者向けのKPIマトリックスを開発する例を検討しました。薬局チェーンの小売部門の責任者の認証システムが開発されました。実装されたKPIベースの報酬システムは、各従業員が理解できる場合にのみ、スタッフにやる気を起こさせる効果があります。

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従業員のモチベーションは、彼の行動の直接的な原因であるため、人事管理の中心的な場所の1つです。これにより、人員に対する個別のアプローチを完全に実装し、組織の現在の戦略的目標を達成するために、マネージャーと他のすべての従業員の両方の個人的な可能性を実現できます。現代レベル経済発展は、効果的な組織の重要な要素およびリソースとして人材を割り当てます。組織における人的資源管理プロセスの最も重要な要素は、労働の動機付けと刺激です。

研究の目的：製薬スタッフの動機付けの問題に関する製薬労働者の意見を研究すること。

薬局職員の労働意欲の構造を研究するために、職員と管理者に質問する方法が使用された。製薬会社の従業員50人（71.4％）、管理者-20人（28.6％）を含む70人にインタビューを行いました。調査の対象は、サラトフ市の製薬組織（「爆縮」、「医師」、「メドニツァ」など）でした。

研究成果

薬局組織の労働意欲システムの分析は、企業の人事管理が管理、経済的および社会心理学的管理方法の組み合わせを使用して実行されることを示しました。しかし、薬局組織の従業員の大多数（調査対象の従業員の98％、マネージャーの100％）は、重要なインセンティブが労働活動を大幅に増加させると考えていますが、会社の経営に参加する可能性などの他の方法は道徳的ですインセンティブと心理的影響は、それほど重要ではありません。

高い給与（92％）、専門家としての成長の機会（46％）、チームの良好な心理的環境、仕事の独立性、良好な労働条件、社会保障の保証、将来への信頼は、薬局の従業員にとって重要です。薬局長にとっては、提案されているインセンティブの種類の中で、物的報酬の水準（回答者の100％）、職業の名声、従業員間の権限が第一にあります。

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