総合的品質管理著者の14の基本的な仮定。カイゼンと総合的品質管理日本的経営手法

「私に耳を傾けてください。そうすれば、5年後には西洋と競争することになります。西側があなたからの保護を求めるまで、耳を傾け続けてください。」これらの言葉は、1950年に東京で開催されたセミナーで日本最大の45社のトップに語った総合品質管理E.デミングの家長のものです。

言葉は予言的であることが判明しました：1960年代初頭。日本は数々の世界の最前線に立ち、しばらくすると全世界が日本の奇跡について語り始め、今日に至るまでそれを賞賛しました。

E.デミングは、14の仮定で変換のアイデアを概説しました。

1. 製品とサービスの品質を向上させることを永続的な目標にする..。改善とサービスは散発的に実行されるべきではなく、継続的かつ体系的に実行されるべきであり、製造業者の最も重要なタスクの1つになります。同時に、次のことを確実にする必要があります。リソースの合理的な割り当て。長期的なニーズの満足; 製品の競争力; ビジネスの構築; 雇用と新しい雇用の創出。

2. 新しい哲学を採用します。遅れ、遅れ、間違いという一般的なシステムで生き続けることは不可能です。欠陥のある材料と不完全な労働。

進行中の景気後退を食い止めるには、経営スタイルを変える必要があります。社内のすべてのシステム、プロセス、活動の品質を絶えず改善します。

3. 検査への依存を終わらせる。このため、品質を達成する方法として、大量検査を排除する必要があります。製造業者は、品質問題が最初にあり、生産と調達における品質管理の統計的手法を使用して、そのレベルに関する一定の情報を持っている場合にのみ、この目標を達成できます。

4. 低価格に基づいて契約を締結する慣行を停止します。価格に対して品質を測定する必要があります（購入した製品の品質と比較しなくても価格は関係ありません）。 1つのタイプの製品の供給のために1つのサプライヤーを選択します。信頼に基づいてサプライヤーとの長期的な関係を確立します。サプライヤーと協力して、全体的なコストを削減します。

5. 常にシステムを改善します。計画、生産、サービスシステムの継続的かつ継続的な改善により、新たな問題の迅速な解決、継続的な品質改善、生産性の向上が実現します。システムの改善の結果、原材料のコストの継続的な削減、使用する機器の設計と改善、人員の再トレーニングとトレーニング、品質管理が実現します。システムの改善には、各セクションのパフォーマンスを改善するために、連続生産プロセスの継続的な監視の組織化の進展が含まれます。

6. 職場でトレーニングします。オン・ザ・ジョブ・トレーニングでは、管理職を含むすべての人に、職場での最新のトレーニングおよび再トレーニングの方法を導入する必要があります。各従業員の能力を活用することに特に注意を払う必要があります。

7. リーダーシップを確立します。これは、割り当てられたタスクを解決する際に担当者を支援するためのリーダーシップの機関の設立を意味します。今日、あらゆるレベルでのリーダーシップの最も重要なタスクは、部下に必要な卓越性を特定し、リーダーになるためにその卓越性を支援することであると考えられています。効率と生産性を向上させるために、経営陣と部下の間の双方向のコミュニケーションを促進します。

8. 恐れをなくします。会社の従業員は自分の仕事の変化を恐れてはいけませんが、彼らのために努力するべきです。

9. 障壁を取り除きます。これは、部門と人員のグループ間の障壁を取り除くことを意味します。研究、設計、製造で働く人々はチームとして見られるべきです。各従業員は、会社の製品の消費者だけでなく、この会社での仕事の結果の消費者の要件も自分の職場で考え、満たそうと努めなければなりません。そうして初めて、継続的なプロセス品質保証の要件を満たすことができます。

10. 空のスローガンは避けてください。それを達成する方法を考慮せずに品質改善を要求しないでください。空のスローガンは、どんなに魅力的であっても、短期間で一定の効果があり、その後忘れられてしまいます。同時に、欠陥の大部分とその結果としての低品質は、従業員が仕事をうまくやりたくないという理由ではなく、会社の既存のシステム（関心、労働時間、責任など）が原因で発生します。彼があなたの仕事を効率的に行うことを許可しません。

11. 作業管理のためのデジタルクォータを排除します。デジタルクォータは、出来高給で一般的です。同時に、出来高給は完成までの平均時間として設定されています。したがって、労働者の半数はそれを迅速に行ってから休憩し、残りの半数はそれを完了して作業を続けるのに遅れます。これはチームに通常の気候を作り出すことができないため、出来高給は生産性を低下させます。また、出来高給では、ほとんどの従業員が特定の作業の勉強、実行時間の測定、出来高給の基準（数値）の設定に忙しくしています。このカテゴリーの人々を生産プロセスの特定の仕事で使用し、出来高給システムがチーム作業の品質と生産性の成長を保証するシステムに置き換えられるようにプロセスを変換する方がよいでしょう。単一のチームとして。

12. 会社に所属していることを誇りに思う機会を提供します。仕事のプライドへの障壁を取り除きます-。会社の製品が評判が良くなかったり、従業員が仕事の状況に影響を与えられなかったりすると、仕事に誇りを感じることは非常に困難です。

13. 教育と自己改善を奨励する。キャリアアップは知識のレベルによって決定されるべきです。

14. 全員を仕事に参加させますが、会社を変革します。品質を達成するプロセスで成功するための主な条件の1つは、それが必要であるという会社の経営陣の確信です。日々、品質と生産性を向上させるプロセスに参加する必要があります。トップマネジメントは、サポートだけでなく行動しなければなりません。

一般に、14の原則は、それ自体ではそれらを達成するためのツールを提供しない非常に重要な目標と見なされることがよくあります。ビジネスの再編成は、それぞれを習得することから始める必要があります 14 ポイントと「致命的な病気」との戦い。E。デミングによれば、西側世界のほとんどの企業は次のことにさらされています。

目標の不変性の欠如;
一時的な利益の追求;
システムと人員のランク付け。
マネージャーの無意味なローテーション。
会社の業績を評価するために定量的基準のみを使用します。

これらの「病気」に加えて現れる可能性のある障害は異なります：動機付け、教育、使用されている技術の順守など。

E.デミングの行動計画は、次の7つのステップで構成されています（図1）。

米。 1.3。デミングの行動計画

品質管理

総合的品質管理（TQM）システムの基本原則。

はじめに………………………………………………………………..…。…..3

1.最新の品質管理手法……....……4

2.コンセプト「TQM"………………………………………………………。 …… ... 7

2.2。基本的なTQMの原則……………………………………………... 8

3.「総合的品質管理」の方法論....... 12

3.1。品質機能展開技術

（QFD-品質機能の展開）……………………………。…。…12

3.2。機能的-コスト分析（FSA）。 ………………13

3.3。 FMEA-分析（故障モードおよび影響分析）………..13

3.4。機能的-物理的分析（FFA）………………...….16

4.システムの実装TQM……………………………………………...19

結論……………………………………………………………..……23

参考文献………………………………………………………………..…..24

前書き

品質システム、その提供、そして絶え間ない改善について語りながら、総合品質管理（TQM）など、現在世界中で普及しているそのような概念を無視することはできません。

総合的品質管理（TQM）とは何ですか？

おそらく、今日、起業家の10人に1人しかこの質問に答えることができません。そして、この概念を過酷な現実に適用して、ベラルーシ経済のまだ弱い木に植える方法について考える人はほとんどいません。

TQMは総合的な品質管理であり、21世紀の品質管理へのアプローチを決定する戦略です。日本と西ヨーロッパの大手企業はすでにこの戦略を実際に実施しており、TQMの巨大な能力を世界に示しています。 TQM方法論を採用し、品質改善プロセスへの各従業員の継続的な参加を確保し、品質管理の分野における活動の新しい原則に切り替えます。これは、21世紀に大きなビジネス上の利益を享受することを意味します。それは最高になることを意味します。
TQM戦略はシンプルであると同時に普遍的であり、消費者のニーズを見つけて満足させることです。これが成功の秘訣です。もちろん、すべてが非常に迅速に問題なく変更できるとは期待できません。このシステムの実装は、習得するのに何年もかかる長いプロセスです。複雑さを習得し、適切な信念体系を開発し、それを実行するには、多大な努力が必要です。

現代の品質管理方法。

品質管理にはさまざまな概念があります。主なものは総合的品質管理「TQM」の概念であり、そのイデオロギーはアメリカの科学者ウォルター・シューハートとウィリアム・エドワーズ・デミングによって開発されました。

シューハートのコンセプトの背後にある主なアイデアは、「プロセスのばらつきを減らすことによって品質を向上させる」ことです。変動の理由は、一般的または特定的である可能性があります。シューハートは、製品やサービスの生産のすべてのプロセスから変動を継続的かつ意識的に排除することの重要性を指摘しました。 1924年、科学者は、本発明に関連する生産管理の概念と、それに続く統計的管理カードの適用を開発しました。シューハート管理図です。統計的管理方法により、変動を可能な限り最小限に抑えることで、良いアイテムの数を増やすことに注力できます。

図1。コントロールカード

Sheuhartは、品質管理を4つの段階に分割するサイクリックモデルを最初に提案しました：1。計画（計画）、2。実装（実行）、3。チェック（チェック）、4。是正措置（アクション）。このモデルは日本で最も広く使用されていました。

次に、E。デミングは、3つの実用的な公理に基づいて、作業の質を向上させることを目的としたプログラムを開発し、提案しました。

1.あらゆる活動は技術的プロセスと見なすことができ、それはそれを改善できることを意味します。 2.製造は、安定状態または不安定状態のシステムと見なす必要があるため、特定の問題を解決するだけでは不十分です。それでも、システムが提供するものだけを取得できます。その過程で根本的な変更が必要です。 3.企業の経営陣は、すべての場合において、その活動に責任を負わなければなりません。 1982年、E。デミングの編集の下で、「品質、生産性、競争力」という本が出版されました。この本には、制作作業を正しく整理するための14の前提条件が含まれています。これらの仮定により、高度な管理責任、製品と各プロセスの品質を常に個別に改善し、矛盾を許容せず、すべての従業員を継続的にトレーニングすることで、企業のコストを大幅に削減できると結論付けることができます。コストの削減、生産性の向上、市場でのチームの成功は、品質向上の当然の結果です。品質管理の現代的な方法について言えば、「ジュランスパイラル」と呼ばれる品質管理作業の継続的な開発の段階を定義する空間モデルを開発したジョセフジュランの概念は言うまでもありません。このスパイラルは次のようになります。

市場調査。

プロジェクト割り当ての開発。

設計およびエンジニアリング作業。

技術仕様の作成。

技術の開発と生産の準備。

材料と技術の供給。

ツールと計装の製造。

製造。

製造工程の管理。

完成品の管理。

製品のパフォーマンステスト。 11.1梱包と保管。

メンテナンス。

廃棄。

市場調査。ジュランのコンセプトによると、継続的な改善は階段を上っています。この概念は「AQL-年次品質改善」と呼ばれます。そのアイデアは、競争力のある長期的な結果を得ることです。主な原則は次のとおりです。

企業のすべてのレベルおよびすべての領域で品質改善を計画します。

エラーの排除と防止を目的とした対策の開発

すべての質の高い活動の管理から体系的な管理への移行。

品質管理の問題を扱っている別の科学者は、ZD（ゼロ欠陥）の概念を開発したF.クロスビーでした-「欠陥のない製品製造」。この概念は、次の規定に基づいています。

欠陥を修正するのではなく、欠陥を防ぐことに重点を置きます。

生産における欠陥のレベルを減らすための努力を指示する。

欠陥のない製品に対する消費者のニーズの正当化。

長期的な品質改善の分野における明確な目標の形成。

キャンペーンの品質は、生産プロセスの品質だけでなく、非生産ユニットの活動の品質によっても決定されることを理解します。

質の高い活動の分析に資金を提供する必要性の認識。ゼロ欠陥製造プログラムの重要な信条は、ゼロ以外の欠陥レベルは許容されないということです。科学者アルマンド・フェイゲンバウムは、統合された品質管理の理論を開発しました。技術的、経済的、組織的、社会心理的対策の実施における製品開発のすべての段階と企業管理のすべてのレベルに影響を与える総合的な品質管理であるという主なアイデア。統合品質管理の日本語版の著者である石川馨は、次の概念的な規定を強調しました。

主な特徴は、品質管理への従業員の参加です。

品質システムの機能の定期的な内部チェックを導入する必要があります。

人材の継続的なトレーニング。

統計的管理手法の普及。

2.コンセプト「TQM».

ベラルーシ共和国の移行経済の時代には、生活のあらゆる分野で商品やサービスの品質を管理するための消費者志向の市場手法を導入する必要があります。総合品質管理（TQM）またはロシア語で「総合品質管理」と呼ばれる品質管理方法は、製品やサービスの品質を継続的に改善するために、多くの先進国で長い間広く使用されてきました。 Bove and Tillは、TQMを次のように定義しています。「総合的品質管理は、全体的な品質につながる品質と管理慣行の追求に基づく組織の哲学であるため、品質を追跡したり、ステージに追加したりする必要はありません。生産プロセスの、それは組織の本質です。」

品質はピラミッドと考えることができます。

米。 2.高品質のピラミッド。ピラミッドの最上部にあるのはTQM-総合品質管理です。これは、必要な製品品質を達成するためにすべての作業で高品質を前提としています。まず第一に、これは高い組織的および技術的レベルの生産、適切な労働条件を確保することに関連する作業です。仕事の質には、行われた管理上の決定、計画システムの有効性が含まれます。特に重要なのは、製品のリリースに直接関連する作業の品質です（技術プロセスの品質管理、欠陥のタイムリーな検出）。製品の品質は、作業の品質の構成要素であり、結果です。ここでは、適切な製品の品質と消費者の意見が直接評価されます。

米。 3.TQMの主要コンポーネント。

TQC-総合的品質管理;

QA-品質保証;

QPolicy-品質ポリシー;

QPIanning-品質計画; QI-品質改善。

2.2。基本原則TQM.

戦後でも、TQMの基本原則はソ連に定められていました（たとえば、管理への体系的なアプローチ、リーダーシップの役割、事実に基づく意思決定、従業員の関与）。すべてが証明されています マネジメントシステム組織全体が統一されていると見なされた場合に最適に機能します システム. この場合、活動の効率を高め、プロセスを最適化するために、TQMの基本原則を順守する必要があります。

1.顧客に対する組織の方向性。組織は完全に顧客に依存しているため、顧客のニーズを理解し、顧客の要件を満たし、顧客の期待を超えるよう努める責任があります。平 品質システム最小要件を満たすものは、主に消費者の要件に焦点を当てる必要があります。顧客志向への体系的なアプローチは、収集と分析顧客の苦情およびクレーム。これは、将来このような問題を防ぐために必要です。練習分析苦情やクレームは、システムを持たない多くの組織によって実行されます品質. しかし、TQMの使用の文脈では、情報は多くのソースから体系的に取得され、プロセスに統合される必要があります。これにより、特定の顧客と市場全体の両方のニーズと要望に関する正確で合理的な結論を得ることができます。 TQMを実施する組織では、すべての情報とデータを組織全体に広める必要があります。この場合、組織のパフォーマンスに対する消費者の評価を決定し、組織がニーズを満たす方法についての顧客の認識を変えるためのプロセスが導入されます。

2.リーダーシップの主導的役割。組織のリーダーは、共通の目標と活動の主な方向性、および目標を達成する方法を確立します。彼らは、従業員が目標を達成するプロセスに最大限関与する組織内に微気候を作成する必要があります。そのような活動のあらゆる分野のために管理、すべてのプロセスが最大の生産性を獲得し、顧客のニーズを最も完全に満たすように構成されていることが保証されています。目標の設定と分析管理者側でのそれらの実装は、管理者の活動の一定の要素である必要があります。予定オン品質に含める必要があります 戦略的計画組織の発展。

3.従業員の関与。上級管理職から労働者までのすべての人員は、 品質管理. スタッフは組織の最大の資産と見なされており、その創造的な可能性を最大化して使用するために必要なすべての条件が作成されます。組織の目的の実施に関与する人々は、割り当てられた責任を遂行するために適切な資格を持っている必要があります。また管理組織は、個々の従業員の目標が組織自体の目標に可能な限り近くなるように努める必要があります。ここでは、従業員の物質的および道徳的な励ましが大きな役割を果たします。組織の担当者は、チームワークの方法に習熟している必要があります。継続的改善作業は、主にグループで編成および実行されます。同時に、チームの作業の合計結果が個々のパフォーマーの結果の合計を大幅に超えるような効果が達成されます。

4.プロセスアプローチ。可能な限り最高の結果を達成するには、それぞれのリソースとそれらが関与するアクティビティをプロセスと見なす必要があります。企業のプロセスモデルは多くのビジネスプロセスで構成されており、その参加者は構造部門と企業の組織構造の関係者です。ビジネスプロセスは、組織自体、消費者、クライアント、または顧客にとって価値のある結果を一緒に作成する一連のさまざまなタイプのアクティビティとして理解されます。通常、実際には次のタイプのビジネスプロセスが使用されます。

メイン、これに基づいて生産企業の現在の活動のための機能が実行されます製品またはサービスの提供。

世界市場で競争力のある商品の生産を刺激したいという願望は、すべての組織のプロセス、生産、およびサービスの品質を継続的に改善する新しい組織全体の方法の作成を開始しました。この方法は総合品質管理と呼ばれます。

総合品質管理-最高品質の製品を達成した企業に賞を授与することで、日本と米国で何年も前に成功裏に始まった総合的品質管理の哲学。

TQMの主なアイデアは、会社が製品の品質だけでなく、 会社での仕事の組織の質、スタッフの仕事を含む。 3つのコンポーネントの継続的な並列改善：

製品の品質

プロセス組織の品質

スタッフの資格

より速く、より効率的な事業開発を実現できます。

顧客の要件の実装の程度

会社の財務指標の値

会社の従業員の仕事に対する満足度

TQMがどのように機能するかは、ボールを傾斜させて保持することと比較できます。ボールが転がらないようにするには、ボールを下から支えるか、上から引っ張る必要があります。

TQMには2つのメカニズムが含まれています。

品質保証（QA）（品質管理）は、必要なレベルの品質を維持し、特定の製品またはサービスの品質に対するクライアントの信頼を与える特定の保証を会社に提供することで構成されます。

品質改善（QI）-品質改善-は、品質レベルを維持するだけでなく、向上させる必要があることを示唆しています。これにより、保証のレベルが上がります。

品質管理と品質改善の2つのメカニズムにより、「ゲーム内でボールを維持する」ことができます。つまり、ビジネスを絶えず改善および発展させることができます。

TQMのイデオロギーは、有名なカナダの品質スペシャリストであるジョージラズロの記事で簡単に説明されています。

総合的品質管理とは

総合品質管理は、お客様の視点に立った高品質な製品やサービスの生産に基づく管理システムです。 TQMは、品質中心、顧客中心、事実主導、チーム主導のプロセスとして定義されています。 TQMは、作業の継続的な改善を通じて、組織の戦略的目標を体系的に達成することを目的としています。 TQMの原則は、グローバル品質改善、世界クラスの品質、継続的な品質改善、総合的なサービス品質、および総合的な管理品質としても知られています。

「総合的品質管理」の概念における「普遍的」という言葉は、組織のすべての従業員がこのプロセスに関与する必要があることを意味し、「品質」という言葉は顧客満足の世話をすることを意味し、「管理」という言葉は人々を指します一定レベルの品質を達成するために必要なプロセス。

総合的品質管理はプログラムではありません。これは、継続的な改善を目的とした体系的で統合された組織化された作業スタイルです。これは経営上の気まぐれではありません。これは、何十年にもわたって世界中の企業で成功裏に使用されてきた、昔ながらの管理スタイルです。

TQMは次の原則に基づいています。

顧客説明

組織が彼らの能力から利益を得ることができるようにする労働者の関与

プロセスとしての品質システムへのアプローチ

管理へのシステムアプローチ

継続的改善

エドワーズデミングの14の普遍的な原則

あなたの目標をあなたの品質改善計画と一致させてください..。トップマネジメントは、会社のすべての従業員のための計画と明確な目的を備えた意向表明書を作成して公開する必要があります。目標は必ず達成されなければなりません。

品質の新しい哲学を採用する..。経営トップから最下位の従業員まで、誰もが品質の向上に挑戦し、責任を内面化し、新しい哲学の要件を順守する必要があります。質の悪い製品は決して顧客に届かないはずです。組織は、製品の品質に欠陥が発生する可能性があるが、欠陥のある製品が顧客に届かないようにする必要があります。

頻繁すぎる検査と品質監査への負の依存を終わらせる..。検査の目的は、欠陥を見つけるだけでなく、プロセスを改善し、コストを削減することです。初期の作業品質を確保することで、頻繁な検査の必要性をなくすことができます。

商品やサービスの価値だけに基づいてサプライヤーを選ぶのはやめましょう..。最低のコストを約束する（そして最悪の結果を意味する）契約は除外されるべきです。代わりに、プロジェクトの全体的なコストを最小限に抑えるように注意する必要があります。常に最も安い売り手を探して、低品質の製品に問題を抱えるのではなく、正規のサプライヤーと協力するよう努めるべきです。次に、忠誠心と信頼に基づいて永続的な関係を構築できます。

問題を特定し、継続的に作業して品質管理システムを改善します..。組織は、品質管理および管理システムを継続的に改善する必要があります。多くのマネージャーは、そのようなプログラムの構造には始まり、中間、終わりがあると考える傾向があります。総合的な品質管理には終わりがなく、継続的なプロセスです。「継続的改善」というフレーズは、組織内で共通の関心事になるはずです。

トレーニングを確立する..。特に新入社員には、最新の正式なトレーニング方法を導入する必要があります。新入社員は、TQMの革新に抵抗する可能性のある優れた「退役軍人」と一緒に仕事をし、慣れ親しんだ道に沿って「学ぶ」可能性が高いため、オンザジョブトレーニングは受け入れられません。外部のお客様が会社の目標に向けてトレーニングを行うことも可能です。後で、会社がこれらの外部顧客に一定レベルの品質を期待するとき、彼らの以前のトレーニングは役に立ちます。

リーダーシップを訓練し確立する..。マニュアルの目的は、何をすべきかを教えるだけでなく、あなたがより良い仕事をするのを助けることであるべきです。リーダーシップは専門的に訓練されなければならず、組織は彼らのマネージャーを良いリーダーになるように訓練しなければなりません。

職場での恐れをなくす..。各従業員が組織全体を改善するために効果的に働くことができるように、信頼と革新の雰囲気を会社に作り出す必要があります。仕事での多くの恐れは、仕事の質の定量的評価によって引き起こされます。従業員は、品質とは関係のないこれらの良い成績を得るために必要なことをするよう努めています。従業員は新しいアイデアを思いつくことを恐れてはならず、組織は従業員が新しいアイデアを試すときの失敗を許容する必要があります。

部門間の障壁を取り除く..。トップマネジメントは、競争ではなく、部門間の相乗効果を確立する必要があります。これにより、部門間の競争をかき立てるのではなく、組織の意図と目標に向けたチームの取り組みを最適化する必要があります。

職場で空のスローガンを避ける..。経営陣はスローガンを排除し、欠陥やエラーを完全に排除することを求め、労働者にそのような高さを達成するための手段を提供したり方法を説明したりすることなく生産性を向上させる必要があります。このような推奨は、矛盾する関係を作成するだけです。組織における品質の低下と非生産的な作業の理由のほとんどは、管理システムに関連しているため、従業員がこれを変更する能力を超えています。

製造における作業基準と測定基準を最小化（または最適化）します..。トップマネジメントは、定量的な指標よりもサービスの改善を優先する必要があります。ボーナスや罰金などの個々の罰/報酬管理システムを排除します。願望に基づく管理を排除します。目標の達成を願望だけに依存しないようにするために、管理者は品質を改善する方法を開発する必要があります。また、従業員が個人的な目標を達成できるように管理者を関与させる必要があります。

従業員が職人技を誇りに思うように力を与える..。組織は、メリット評価システムを廃止し、自分たちの制御が及ばないシステム障害について労働者を非難してはなりません。

広範な教育プログラム、再および高度なトレーニングプログラムを奨励および刺激します。一流のスペシャリストインストラクターを雇って、従業員を訓練および教育します。組織の統計的ビューに関連する学習を導入し、それをプロセスの全体的なビジョンに拡張します。これにより、単一の生物として、組織全体のアイデアが得られます。

変身..。各従業員が小さな変更を加えることを目指しますが、会社全体を改善します。変革は、経営陣だけでなく、すべての従業員の仕事です。クリアリングハウスのようなものを作成して、すべての従業員にこの進捗状況を通知します。

これらの14の原則は、総合的品質管理の基礎を形成します。彼らは会社を一掃することができる5つの致命的な病気の治療法です。

品質管理

1.総合的品質管理（TQM）システムの基本原則。

はじめに………………………………………………………………..…。…..3

1.最新の品質管理手法……....……4

2.コンセプト「 TQM「……………………………………………………。……... 7

2.2。基本的なTQMの原則……………………………………………... 8

3.「総合的品質管理」の方法論....... 12

3.1。品質機能展開技術

（QFD-品質機能の展開）……………………………。…。…12

3.2。機能的-コスト分析（FSA）。 ………………13

3.3。 FMEA-分析（故障モードおよび影響分析）………..13

3.4。機能的-物理的分析（FFA）………………...….16

4.システムの実装 TQM……………………………………………... 19

結論……………………………………………………………..……23

参考文献………………………………………………………………..…..24

前書き

総合的品質管理（TQM）とは何ですか？

1. 現代の品質管理方法。

図1。コントロールカード

次に、E。デミングは、3つの実用的な公理に基づいて、作業の質を向上させることを目的としたプログラムを開発し、提案しました。

1.市場調査。

2.プロジェクト割り当ての開発。

3.設計およびエンジニアリング作業。

4.技術仕様を作成します。

5.技術の開発と生産の準備。

6.ロジスティクス。

7.ツールと計装の製造。

8.製造。

9.製造プロセスの管理。

10.完成品の管理。

11.製品パフォーマンスのテスト。 11.1梱包と保管。

13.メンテナンス。

14.廃棄。

15.市場調査。ジュランのコンセプトによると、継続的な改善は階段を上っています。この概念は「AQL-年次品質改善」と呼ばれます。そのアイデアは、競争力のある長期的な結果を得ることです。主な原則は次のとおりです。

1.企業のすべてのレベルおよびすべての領域での品質改善の計画。

2.エラーの排除と防止を目的とした対策の開発

3.品質の分野におけるすべての活動の管理から体系的な管理への移行。

1.欠陥を修正するのではなく、防止することに重点を置きます。

3.欠陥のない製品における消費者のニーズの正当化。

4.長期的な品質改善の分野における明確な目標の形成。

5.キャンペーンの品質は、生産プロセスの品質だけでなく、非生産ユニットの活動の品質によっても決定されることを理解します。

6.質の高い活動の分析に資金を提供する必要性の認識。ゼロ欠陥製造プログラムの重要な信条は、ゼロ以外の欠陥レベルは許容されないということです。科学者アルマンド・フェイゲンバウムは、統合された品質管理の理論を開発しました。技術的、経済的、組織的、社会心理的対策の実施における製品開発のすべての段階と企業管理のすべてのレベルに影響を与える総合的な品質管理であるという主なアイデア。統合品質管理の日本語版の著者である石川馨は、次の概念的な規定を強調しました。

1.主な特徴は品質管理への従業員の参加です。

2.品質システムの機能の定期的な内部チェックを導入する必要があります。

3.要員の継続的なトレーニング。

4.統計的管理方法の広範な導入。

2.コンセプト「 TQM ».

品質はピラミッドと考えることができます。

米。 3.TQMの主要コンポーネント。

TQC-総合的品質管理;

QA-品質保証;

QPolicy-品質ポリシー;

QPIanning-品質計画; QI-品質改善。

2.2。基本原則 TQM .

戦後でも、TQMの基本原則はソ連に定められていました（たとえば、管理への体系的なアプローチ、リーダーシップの役割、事実に基づく意思決定、従業員の関与）。組織全体を統一されたシステムと見なすと、管理システム全体がより適切に機能することが証明されています。 . この場合、活動の効率を高め、プロセスを最適化するために、TQMの基本原則を順守する必要があります。

1.顧客に対する組織の方向性。組織は完全に顧客に依存しているため、顧客のニーズを理解し、顧客の要件を満たし、顧客の期待を超えるよう努める責任があります。最小要件を満たす品質システムでさえ、主に顧客の要件に焦点を合わせる必要があります。顧客のニーズに焦点を合わせるための体系的なアプローチは、顧客の苦情とクレームの収集と分析から始まります。これは、将来このような問題を防ぐために必要です。苦情やクレームを分析する慣行は、品質システムを持たない多くの組織によって実行されます . しかし、TQMの使用の文脈では、情報は多くのソースから体系的に取得され、プロセスに統合される必要があります。これにより、特定の顧客と市場全体の両方のニーズと要望に関する正確で合理的な結論を得ることができます。 TQMを実施する組織では、すべての情報とデータを組織全体に広める必要があります。この場合、組織のパフォーマンスに対する消費者の評価を決定し、組織がニーズを満たす方法についての顧客の認識を変えるためのプロセスが導入されます。

2.リーダーシップの主導的役割。組織のリーダーは、共通の目標と活動の主な方向性、および目標を達成する方法を確立します。彼らは、従業員が目標を達成するプロセスに最大限関与する組織内に微気候を作成する必要があります。どの業種でも、生産性を最大化し、顧客のニーズを最もよく満たすようにすべてのプロセスが構造化されていることを確認するためのガイダンスが提供されます。組織の戦略的開発計画に品質計画を含める必要があるのと同様に、目標を設定し、経営陣によるその実施を分析することは、管理者の活動の一定の部分である必要があります。

3.従業員の関与。トップマネジメントから労働者まで、すべての人員が品質管理活動に関与する必要があります . スタッフは組織の最大の資産と見なされており、その創造的な可能性を最大化して使用するために必要なすべての条件が作成されます。組織の目的の実施に関与する人々は、割り当てられた責任を遂行するために適切な資格を持っている必要があります。また、組織の経営陣は、個々の従業員の目標が組織自体の目標に可能な限り近くなるように努める必要があります。ここでは、従業員の物質的および道徳的な励ましが大きな役割を果たします。組織の担当者は、チームワークの方法に習熟している必要があります。継続的改善作業は、主にグループで編成および実行されます。同時に、チームの作業の合計結果が個々のパフォーマーの結果の合計を大幅に超えるような効果が達成されます。

製品の生産またはサービスの提供のための企業の現在の活動のための機能が実行される主なもの。

アテンダント、これに基づいて組織の生産および管理活動が提供されます。

ビジネスプロセスは、ビジネス機能の実装を通じて実装されます。プロセスアプローチを適用する場合、エンタープライズ管理構造には次の2つのレベルが含まれます。---各ビジネスプロセス内の管理。 ---組織全体のレベルでのビジネスプロセスのグループの管理。

個別のビジネスプロセスとビジネスプロセスのグループを管理するための基礎は、パフォーマンス指標であり、その中には次のものがあります。

ビジネスプロセスのコスト

ビジネスプロセスの実装のための時間計算

ビジネスプロセスの品質指標。

この原則に基づいて、組織は製品またはサービスの設計、製造、および提供のプロセスを定義する必要があります。顧客満足は、プロセス制御を通じて達成されます。その結果、プロセス結果の管理はプロセス自体の管理に移されます。 ISO 9001は、他のいくつかのプロセス（管理レビュー、是正措置および予防措置、内部品質システム監査など）の実装も提案しています。TQMへの道の次のステップは、各専用プロセスでのリソースの使用を最適化することです。これは、各タイプのリソースの使用を厳密に監視し、製品の製造またはサービスの提供のコストを削減する機会を探すことを意味します。

5.管理への体系的なアプローチ。 TQMの原則に従って、組織の有効性と効率は、相互接続されたプロセスのシステムを作成、提供、および管理することによって向上させることができます。つまり、組織は、製品またはサービスを作成するためのプロセスを、顧客のニーズに対する製品またはサービスの適合性を追跡するプロセスと統合するよう努める必要があります。管理への体系的なアプローチによってのみ、顧客のフィードバックを十分に活用して、それらに統合された戦略的計画と品質計画を開発することが可能になります。 .

6.継続的な改善。この分野では、組織は新たな問題を監視するだけでなく、経営陣が慎重に検討した後、将来そのような問題を防止するために必要な是正措置および予防措置を講じる必要があります。目標と目的は、顧客満足度評価の結果（フィードバックを通じて取得）と組織自体のパフォーマンスに基づいています。改善には、このプロセスへの経営陣の参加と、設定された目標を達成するために必要なすべてのリソースの提供が伴う必要があります。

7.意思決定への事実に基づくアプローチ。効果的な決定は、信頼できるデータのみに基づいています。このようなデータのソースは、品質システムの内部監査の結果である可能性があります。 , 是正措置および予防措置、顧客の苦情および要望など。また、情報は、組織の従業員からのアイデアや提案の分析に基づいて、生産性の向上、コストの削減などを目的とすることができます。

8.サプライヤーとの関係。組織はサプライヤーと密接に関連しているため、ビジネスチャンスをさらに拡大するために、サプライヤーと相互に有益な関係を確立することをお勧めします。この段階で、協力のすべての段階でサプライヤーを拘束する文書化された手順が確立されます。

9.質の悪い作業に関連する損失の最小化。質の悪い仕事に関連する損失を最小限に抑えることで、他のすべての条件が同じであれば、より低価格で製品を提供する機会が得られます。作業の標準は、欠陥がないこと、または「最初から正しく行う」ことです。

3.「一般的な品質管理」の方法論。 3.1。品質機能展開技術（QFD-Q 品質 NS UNCTION NS EPLOYNENT ).

この方法は、消費者の希望を製品の技術的要件とその製造プロセスのパラメータに変換することを可能にする製品とプロセスの設計のための技術です。 QFDメソッドは、データを表形式で表示し、「高品質の家」と呼ばれる特定の形式のテーブルを使用するエキスパートメソッドです。 QFDテクノロジーの主なアイデアは、消費者の特性（「実際の品質指標」）と規格で設定された製品パラメーター（「補助品質指標」）の間に大きな違いがあることを理解することです。品質の補助的な測定は製造業者にとって重要ですが、消費者にとって必ずしも不可欠ではありません。理想的なケースは、メーカーが実際の指標から直接製品の品質を管理できる場合ですが、これは通常不可能であるため、補助的な指標を使用します。 QFDテクノロジーは、製品の実際の品質指標を製品、プロセス、および機器の技術要件に変換するためのメーカーによる一連のアクションです。 QFD法の適用により、組織の品質システムのすべての要素について、完成品の生産のすべての段階で消費者の要件を考慮に入れることができ、したがって、顧客満足度を高め、設計コストを削減し、生産のための製品の準備。

3.2。機能的-コスト分析（FSA）。

FSA法は、その機能を実行する製品のコストを分析するための技術です。 FSAは、コストを削減するために既存の製品とプロセス、およびコストを削減するために開発中の製品に対して実行されます。 FSA法は、60年代以降、主に米国で業界で積極的に使用されてきました。その使用により、品質を低下させることなく多くの種類の製品のコストを削減し、製造コストを最適化することが可能になりました。 FSAは現在、最も人気のあるタイプの製品およびプロセス分析の1つです。 FSAは、技術オブジェクトおよびシステムの機能分析の方法の1つです。このグループの方法には、FFA（機能物理分析）およびFMEA分析が含まれます。機能原価分析を実行する場合、これらのコストを削減するために、技術対象またはシステムの要素の機能が決定され、これらの機能の実装のコストが評価されます。

FSAには、次の主要な段階が含まれます。

1. FSAオブジェクトのモデル（コンポーネント、構造、機能）の連続した構築。モデルは通常、表形式（マトリックス）形式で構築されます。

2.モデルの研究と分析対象を改善するための提案の開発。

同じ段階は、機能分析の他の方法（FFAおよびFMEA）でも一般的です。

3.3。 FMEA-分析（故障モードおよび影響分析）。

FMEA分析は、欠陥の可能性と消費者への影響を分析するためのテクノロジーです。 FMEA分析は、潜在的な欠陥による消費者のリスクを軽減するために、開発された製品とプロセスに対して実行されます。 FMEA分析は、現在、製品やプロセスの品質を分析するための標準的な技術の1つであるため、その開発の過程で、分析結果を提示するための標準フォームとその実施規則が開発されました。このタイプの機能分析は、機能コスト分析および機能物理分析と組み合わせて、独立して使用されます。それはあなたがコストを削減し、欠陥のリスクを減らすことを可能にします。 FMEA分析は、FSAとは異なり、不十分な高品質のコストを含む経済指標を分析しませんが、消費者に最大のリスクを引き起こす欠陥を正確に特定し、それらの潜在的な原因を特定し、これらがどのようになる前でもそれらを排除するための是正措置を開発することを可能にします欠陥が顕在化し、したがって、それらを修正するコストを防ぎます。通常、FMEA分析は、新しい製品またはプロセスに対して実行されます。 FMEA-プロセスの分析は、次の目的で実行できます。

製品製造プロセス;
消費者が製品を使用するプロセス。

製造プロセスのFMEA分析は、通常、製造業者の関連する専門部門および必要に応じて消費者の参加を得て、責任ある生産計画、品質保証、または製造部門によって製造業者のサイトで実行されます。生産プロセスのFMEA分析は、生産の技術的準備の段階で始まり、生産設備の設置前に時間どおりに終了します。製造プロセスのFMEAの目的は、リスクの高い技術活動のプロセス計画を変更することにより、製造および組み立てプロセスのすべての品質要件が確実に満たされるようにすることです。ビジネスプロセスのFMEA分析は通常、このビジネスプロセスを実行する部門で実行されます。分析を行うにあたり、これらの部門の代表者、品質保証サービスの代表者、ビジネスプロセスの結果の内部消費者である部門の代表者、およびビジネスプロセスの段階の実施に関与する部門の代表者は通常、部。このタイプの分析の目的は、計画されたビジネスプロセスの品質を保証することです。分析中に特定された欠陥や不整合の潜在的な原因は、システムの不安定性の原因を特定するのに役立ちます。開発された是正措置は、主にリスクの増加が確認された操作に対して、統計的手法の導入を必然的に提供する必要があります。

FMEA分析の段階：

1.分析対象のコンポーネント、構造、機能、およびストリームモデルの構築。

FMEA分析が機能コストおよび機能物理分析と組み合わせて実行される場合、以前に構築されたモデルが使用されます。

2.モデルの研究。

モデルの調査中に、以下が決定されます。

¨オブジェクトのコンポーネントモデルの各要素の潜在的な欠陥。

このような欠陥は通常、機能要素の障害（破壊、故障など）、その有用な機能の要素による不適切なパフォーマンス（精度、パフォーマンスなどの障害）、または要素の有害な機能のいずれかに関連しています。。

最初のステップとして、以前のFMEA分析を再確認するか、保証期間中に発生した問題を分析することをお勧めします。また、輸送中、保管中、および外部条件（湿度、圧力、温度）が変化したときに発生する可能性のある潜在的な欠陥を考慮する必要があります。

¨欠陥の潜在的な原因。

それらを識別するために、欠陥の出現に関連するオブジェクトの機能ごとに作成された石川図を使用できます。

¨欠陥の潜在的な消費者への影響。

考慮される欠陥のそれぞれがオブジェクトに一連の障害を引き起こす可能性があるため、結果の分析にはオブジェクトの構造モデルとフローモデルが使用されます。

¨欠陥の出現を制御する機能。

オブジェクトに規定されている制御手段、診断などの結果として、結果が発生する前に欠陥を検出できるかどうかが判断されます。

¨次のパラメータが決定されます。

a）消費者への影響の重大度のパラメータ（通常は10段階で評価されます。欠陥の結果が法的責任を伴う場合は、最高のスコアが評価されます）。

b）欠陥の発生頻度のパラメータ（10点満点で記入。発生頻度の推定値が1/4以上の場合に最高スコアを記入）。

c）欠陥を検出しない確率のパラメータ（これは10ポイントの専門家による評価です。結果の開始前に検出できない「隠れた」欠陥に対して最高のスコアが与えられます）。

d）消費者のリスクパラメータ（欠陥の原因が現在どのような関係にあるかを示します。リスク優先度係数が最も高い欠陥を最初に排除する必要があります）。

分析結果は特別なテーブルに入力されます。特定されたボトルネックは変更される可能性があります。つまり、是正措置が講じられます。多くの場合、開発された測定値は、FMEA分析テーブルの次の列に入力されます。次に、是正措置が取られた後、潜在的なリスクが再計算されます。許容限度まで減らすことができなかった場合は、追加の修正措置が開発され、前の手順が繰り返されます。分析の結果に基づいて、開発された是正措置のためのそれらの実施計画が作成されます。これを行うために、次のことが決定されます。

・これらの対策をどのような時系列で実施する必要があり、各イベントの実行にかかる時間、実施開始後、計画された効果が現れるまでの時間。

・誰がこれらの各活動を実行する責任を負い、誰がその特定の執行者となるか。

どこで（どの構造単位で）活動を実行する必要があるか。

・イベントの資金調達はどのソースから行われますか。

3.4。機能的-物理的分析（FFA）。

機能物理分析は、ドイツ（コーラー教授）とソ連（ポロビンキン教授の学校）の科学者が並行して行った研究の結果として70年代に作成されました。 FFAの目的は、採用された技術ソリューションの品質を評価し、新しいソリューションを提案するために、操作の物理的原理、および技術的オブジェクトの技術的および物理的矛盾を分析することです。この場合、以下が広く使用されます。1。ヒューリスティック手法、つまり、技術オブジェクトの構造とプロパティを変更するための一般化されたルール。 2.一般法の結果および技術的対象の開発の特定のパターンの分析。さまざまな産業に関連するこれらの法律は、ポロビンキン教授らの学校の研究によって確立されています。3。技術的オブジェクトの操作の新しい物理的原理を得るための物理的効果の連鎖の統合。現在、このプロセスを自動化するソフトウェア製品があります。

通常、機能物理分析は次の順序で実行されます。1。問題の定式化。このために、機能原価分析またはFMEA分析の結果を使用することができます。問題の説明には、技術オブジェクトの目的、その機能の条件、およびその技術要件を含める必要があります。 2.技術オブジェクトの目的の機能の説明を作成します。説明は、消費者の要求の分析に基づいており、技術オブジェクトの明確で簡潔な説明を含める必要があります。これにより、新たなニーズを満たすことができます。技術対象の機能の説明は次のとおりです。

彼によって実行されたアクション。
アクションが向けられているオブジェクト。
ライフサイクルのすべての段階での技術オブジェクトの動作条件。

3.技術対象のスーパーシステムの分析。スーパーシステムには、検討中のオブジェクトが機能し、相互作用する外部環境が含まれます。スーパーシステムの分析は、技術オブジェクトの構造モデルとフローモデルを使用して実行されます。

4.施設の技術要件のリストを作成します。このリストは、顧客の要件の分析に基づいている必要があります。この段階では、説明されている品質機能展開（QFD）テクノロジの手法を使用することをお勧めします。

5.技術オブジェクトの機能モデルを構築します（通常は機能論理図の形式で）。

6.技術オブジェクトの機能の操作の物理的原理の分析。

7.技術対象の機能に関する技術的および物理的矛盾の決定。このような矛盾は、複数の消費者の要件を同時に満たそうとすると、オブジェクトの技術的パラメータ間で発生します。

8.矛盾を解決する方法の決定と技術的目的を改善する方向。機能モデルに反映されたオブジェクトの消費者プロパティのセットを実現するために、モデルは機能の理想に変換されます。技術的解決策の検索は、多くの場合、形態学的テーブルを使用して実行されます。

9.グラフ、等価回路、技術オブジェクトの数学的モデルの構築。モデルが生産的であることが重要です。新しい可能な解決策を見つけることができました。技術オブジェクトのさまざまな機能要素に対していくつかの提案されたソリューションが表示されたら、形態学的テーブルの作成を開始することをお勧めします。

FFAを使用すると、設計ソリューションの品質を向上させ、機器やテクノロジーの高効率モデルを短時間で作成できるため、組織に競争上の優位性をもたらすことができます。

4.システムの実装 TQM .

TQMシステムの実装にはいくつかのアプローチがありますが、それらの違いは主に実装者の財務能力にあります。（たとえば、1997年のフォードコーポレーションはシステムの開発に約1,000万ドルを費やしました）。製品やサービスの品質を向上させるための実践的な措置を講じる必要性を認識している組織は、具体的な結果を得る前に取り組む必要のある4つの障壁に直面しています。最初の障壁は、品質改善とは何か、そしてそれが組織のパフォーマンスにどのように関連しているかについて、さまざまなレベルのマネージャーによる理解が限られていることです。 2番目の障壁：組織内の抵抗を打破する。 3番目の障壁：品質管理を改善するプロセスを、明確な目的を持った別の管理キャンペーンとして検討すること。実際、このプロセスは無限です。 4番目の障壁：品質管理を改善するプロセスを、管理活動としてではなく、純粋に統計的なものとして考えること。
これらの4つの障壁を要約すると、問題は、人々が管理する方法をどのように変更するか、そして組織内にいることにどのように反応するかです。この変更の本質は、製品またはサービスの品質が、計画された目標を達成するためのコストと適時性と実際に同じレベルに置かれているという事実にあります。理論的には、誰もが品質を「求めている」のですが、実際には、品質を3番目の位置に置く言い訳のリストが常にあります。
組織が総合的な品質管理システムの実装に関与できる理由はかなりあります。それらのいくつかを次に示します。

お金と品質の向上により、製品やサービスの販売が容易になり、市場での存在感が高まります。

従業員の士気を高め、仕事に満足する雰囲気を作ります。

競合他社が市場に積極的であり、対応が必要な場合、それは生存の問題です。

総合的品質管理とは、顧客の期待に対する継続的な満足または期待に基づいてビジネスを行うプロセスに会社の経営者および経営者が関与することを指します。このプロセスには、言葉ではなく行為で揺るぎなくそれを遂行するというすべての従業員の義務が伴います。

この定義には3つの要素があります。1。マネージャーとエグゼクティブはこのプロセスに直接関与し、それに従います。

2.総合的品質管理はビジネス方法であり、1回限りのプログラムではありません。 3.プログラムの目標は、クライアントとその期待です。しかし、品質をどのように定義しますか？自分でやることはできません。もちろん、クライアントは、与えられた製品やサービスが彼の苦労して稼いだ財源から支払われる価値があるかどうかを決定します。そしてそれは業界に依存しません。メーカーの典型的な間違いは、クライアントが質の悪い製品やサービスを追いかけることをスキップするという期待です。これは、製品またはサービスの発売の初期段階でのみ可能です。英語で「あなたはあなたが支払っているものを手に入れる」ということわざがあります。クライアントは常により少ない支払いを望んでいますが、満足のいく品質を手に入れます。この公理は、製品やサービスのメーカーによって忘れられることがよくあります。
しかし、総合的な品質管理システムの文脈で顧客は誰ですか？各企業には、外部および内部のクライアントがいます。前者は、いわば消費サイクルの表面にあるため、簡単に特定できます。内部顧客を特定するのはより困難です。これらは、組織の従業員および部門であり、他の従業員および部門の製品およびサービスを活動の入力で使用し、外部および内部の顧客の両方に製品およびサービスを提供します。チェーンが組織全体に沿って構築されており、これがTQMの基盤の1つである場合、クライアントが外部か内部かに関係なく、組織全体がクライアントのために働き始めます。結果の表示が遅くなることはありません。
しかし、クライアントが何を望んでいるのかをどうやって知るのでしょうか？最も簡単で効果的な方法は、彼自身に尋ねることです。ここでの主な難しさは、顧客の期待に応えるための企業のパフォーマンスを評価するために、顧客の期待を定量化することです。クライアントは決定を下すときに何に注意を払いますか？ほとんどの場合、「品質」の概念を完全に表す3つの答えを聞くことができます。

回答＃1。使用に適しているか、または適しています。これは、購入した製品またはサービスが期待されるレベルで消費者機能を実行する必要があり、長いほど良いことを意味します。

回答＃2欠陥のない製品またはサービス。この表現は、純粋に製造している製品だけでなく、非製造業を含むあらゆる業界の誤りや不正確さにも当てはまります。外部クライアントレベルの欠陥は、かなり自明です。問題は、それらがそれ自体では発生せず、内部クライアントによる欠陥のある作業の結果として発生することです。組織内では、1人の普通の従業員の欠陥はかなりマイナーなイベントです。しかし、3つの部門のそれぞれでチェーンに小さな欠陥がある場合、欠陥のレベルが合計され、...

答え№3「品質」の概念に対する自分の気持ち。これらはクライアントごとに異なります（ただし、特定のグループにグループ化することはできます）。たとえば、石の透明度の違いにより1500ドルの価値の違いがあるが、肉眼では見えない2つのダイヤモンドがあります。これに基づいて、より安い石を購入するクライアントもいれば、より良い製品を所有しているという事実によって暖かくなり、より多くを費やすクライアントもいます。したがって、明らかな結論は、顧客が品質をどのように理解しているかについての情報を常に持っている必要があるということです。これは、外部の顧客だけでなく、内部の顧客にも当てはまります。
TQMシステムの実装は何をもたらしますか？この質問には少なくとも6つの答えがあります。

1.製品やサービスに対する顧客満足度の向上。この答えは明らかです。しかし、会社はこの方向にどこまで進むべきでしょうか？これは難しい質問です。会社がクライアントのニーズを満たしているか、わずかに超えている場合、それはビジネスの成功に十分ですか？大多数の顧客が満足しているとしましょうが、残りはどうですか？この小グループを満足させるために何をする必要がありますか？ TQMシステムの文脈では、会社は単にすべての顧客を満足させるだけでなく、顧客の期待を予測するために追加の努力をする義務があります。
2.会社のイメージと評判を強化します。これらの用語には大きな違いがあります。画像は、クライアントの目を通して会社を見たものです。評判は、顧客が会社について他の人に話すことです。企業がこのペアリングを厳しく優先する必要がある場合は、もちろん最初に評判に投資します。これが簡単な例です。新しい店がオープンします：清潔で明るい部屋、新しい設備、豪華なプレゼンテーション。イメージはポジティブで、これ以上進むところはありません。しかし、売り手を見つけることの難しさ、仕事に対する彼らの受動性、商品を返品する際の過度の官僚主義があります。クライアントは失望し、評判は下がり、ビジネスは衰退します。

3.顧客の忠誠心を高めます。会社の玄関口に足を踏み入れたクライアントは、静かなメモを送ります。「あなたの会社が製品やサービスを提供できると信じています。その品質は私を満足させます。あなたが私の信頼を壊すなら、私は他の人に行きます。」そして、この声明は、手付かずのベラルーシの顧客の状況においてさえ、本物です。製品やサービスが十分な品質である場合、顧客は戻ってきて、繰り返しのビジネスをもたらし、時には発生する「人的欠陥」さえも許します。内部顧客の忠誠心も同様に重要です。ベラルーシの人々が実際に仕事をするのが難しいという修辞的なフレーズをどれくらいの頻度で聞きますか。そうでなければ、彼らは会社に忠誠心と信頼を持っていません。定期的な昇給は、徐々に衰退する一時的な薬にすぎません。社内の顧客のニーズを満たすことで、職場での模倣や妨害を事実上排除し、管理の必要性を減らし、従業員間の協力とコラボレーションを強化します。

4.労働生産性の向上。従業員がTQM実装パートナーになるとすぐに自動的に発生します。

5.従業員の士気の高まり。これは、システムの基盤の1つです。会社を改善するプロセスに従業員を巻き込むと同時に、このプロセスに従業員を刺激することは、TQMの重要なタスクの1つです。
6.利益の増加。この要因は明らかであり、前の要因から続いています。
しかし、このシステムがすべての病気の万能薬であると考えるべきではなく、絶対にすべての組織がシステムの実装に着手する必要があります。それどころか、すべての組織がTQMを実施する準備ができているわけではなく、おそらく社内外のビジネス状況が実施を刺激しないなどです。しかし、原則として、品質マネジメントシステムの実施における主な問題は人員です。品質改善システムの導入には、企業の企業文化の変化が必要です。まず第一に、中間管理職の文化と資格。技術の普遍的な改善と品質管理の過程で一般の従業員を巻き込むことが可能かどうかは、この管理者グループに依存し、品質の改善がコストの削減につながるという理解を意識に導入します。

結論

ここ数十年で、品質は最も重要な管理アイデアの1つになりました。消費者の多様性、製品、サービス、人員、管理方法の要件により、「品質」の概念を新しいコンテンツで満たす必要がありました。企業の成功は製品の迅速かつ安価な生産とサービスの提供にあるというビジネススクールの伝統的な信念は、次のように宣言された新しい原則に置き換えられました。組織のあらゆる部門で品質を向上させるために行われるすべてのことは、組織全体の品質を向上させます。総合的品質管理は、生産管理の効率の向上、従業員のモチベーション、および完成した高品質の製品の生産量の増加に関連する問題の解決に役立ちます。。 TQMの主な本質は、ビジネスの重要な概念は、顧客のニーズを最大限に満たすことを目的とした仕事の質であるということです。そして、この品質を管理する必要があります。当然のことながら、シンプルなエッセンスは、品質を効果的に管理できるシステムを作成することと、品質が生産プロセスの先頭に置かれる条件を作成することの両方の骨の折れる作業を隠します。

文学

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3. Expert Magazine、2000年、No。187、Vladimir Ivlev、ゼネラルディレクター、技術科学の候補者、Tatyana Popova、財務およびマーケティングのディレクター、経済科学の候補者による記事、

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5. Nesterova N.V. 「高等教育の質」http://libconfs.narod.ru/2004/s9/s9_p35.htm

多くのフォロワー 総合的品質管理（TQM）エドワードデミングの例に従って、TQMと業績評価に互換性がないことを示唆します。実際、デミングの「業績評価、メリット、年次評価」のリストは、彼の「7つの致命的な病気」で3番目にランクされています。 TQMと従業員の評価が共存できないのはなぜですか？

最も重要なことは、認証はTQMの基本的な価値観と原則に反していることです。 TQMには、顧客重視、システム思考、 変化の必要性を理解する、チームワーク、方法の改善、個人的な動機付けと学習のプロセスの理解。証明によって損なわれるのは、これらのTQM要件です。 TQMでは、顧客の利益のためにプロセスを理解、制御、および改善する必要があります。業績評価は、マネージャーの満足のために人の行動を管理することを目的としています。これらの2つのアプローチは、リーダーの基本的な選択を表しています。どちらか一方ですが、両方ではありません。

殴りながら TQM最近、アメリカのビジネスの定期刊行物でファッショナブルになり、総合品質管理は健在です。のような企業 ハーレーダビッドソン、モトローラ、ゼロックス TQMを理解している人はそれを打ち負かすことに参加しません。 TQMの終焉は日本でも聞いたことがありません。ですから、私たちはアメリカ人の癖に対する欲求を目の当たりにしています。品質が最優先であることを理解していなかった人々は、今ではそれが死んだと宣言しています。

総合的品質は、説得力のある簡単な管理アプローチです。賢く適用され、合計品質管理しかし、マネージャーが仕事の性質とリーダーシップの目的について通常考える方法を根本的に変えるでしょう。この根本的な変化により、リーダーは次のことを行う必要があります。 古い施設のセットを放棄する-古いパラダイム-そして新しいアプローチを理解し、内面化し、適用するのに苦労している-ブライアンジョイナーが第4世代の管理と呼んでいるもの。デミング氏は、「必要なのは、ガバナンスに対する西洋のアプローチの変革です」と述べています。多くのマネージャーはレトリックを学び、会社でTQMツールを適用する方法を学びました。しかし、異なるアプローチがどれほど必要かを深く理解している人は比較的少数でした合計品質管理リーダーから。

「私は教えられていることのほとんどを信じています デミング"、-通常、指導者から聞いた。「私は彼の14のポイントのうちの10または12に同意します。」 10人または12人に参加することは、何もないよりはましですが、これらのマネージャーは、14人すべてが全体として相互依存していることを理解していません。このタペストリーで一行引くと解けます。人々はデミングから何を拒否しますか？通常、これは項目12です。「従業員が自分の仕事を誇りに思う権利を奪う障壁を取り除きます。これは、特に、目標によるメリットと管理の年間ランキングの廃止を意味します。管理者の責任は、定量的指標から定性的指標にシフトする必要があります。」

デミングの致命的な病気には、「...業績評価、メリット、または年次評価」が含まれます。デミングの禁止リストに、賃金やその他の報酬の増加をもたらすことが多い認証がなぜあるのですか？昔ながらのアメリカの商慣習では、全体的な品質と両立しないと見なされるのはなぜですか？そして、企業が従業員の業績評価を実施しない場合、彼らは何をすべきでしょうか？

品質の中心にある原則

品質の中心には、新しい哲学の基礎を作り、間接的に認証を拒否するための基礎として機能する原則があります。これらの原則は、Demingおよびその他のUniversalQualityの創設者の教えに基づいています。

原理 1

クライアントと彼らのニーズ形私たちの組織と彼女仕事、NSいいえ逆に。

私達は私達のビジネスと私達の顧客が誰であるかを知る必要があります。
私たちはクライアントのニーズと利益を知る必要があります。彼らが私たちの製品やサービスを適用するとき、彼らがどのように感じるかを理解する必要があります。
お客様に対する深い理解が、当社の製品とサービスの開発を推進しています。一貫した近代化と改善は、顧客の要求への対応でもあります。
導入する必要のある決定、計画、および改善は、お客様が利用できるメリットによって決まります。

原理 2

品質製品とサービス決定品質システム、プロセスとメソッド。

顧客のニーズは、顧客が必要とするもの、必要な方法と時期を達成するために必要なシステム、プロセス、材料、機器、および方法の観点から理解する必要があります。
最終製品の管理が不要になるように、システムの品質を確実に構築する必要があります。
勧め、脅迫、叱責、報酬、罰は、高品質の商品やサービスの生産とは何の関係もありません。
品質問題の95％以上は、システムに起因しています。すべての従業員とマネージャーが最高になれば、既存の品質問題のごく一部を排除します。
改善のための努力は、個々の労働者ではなく、システム、プロセス、および方法に向けられるべきです。これらの取り組みは、マインドフルネス、正確性、スピードなどを向上させることを目的としています。個々の労働者は、システム、プロセス、および方法を変更することなく、短期的な結果がほとんどない低電力戦略にすぎません。
リーダーは、能力と変動性の観点から、システム、プロセス、および方法を理解する必要があります。システムとプロセスが時間の経過とともにどのように変化するかについて収集されたデータは、リーダーが組織内で作業が行われる方法を理解するのに役立ちます。管理者がシステムとプロセスに固有の変更を理解していない場合、管理者はいくつかの深刻な問題に対して脆弱になります。
- 彼らはトレンドがあるところでトレンドを見逃します。
- 彼らは何もないところにトレンドを見ています。
- 彼らは、システムに内在する問題を個別にまたは集合的に労働者に説明します。これは、従業員の仕事のやり方に関係なく継続します。
- 彼らは過去のパフォーマンスを理解せず、将来のパフォーマンスを予測することもできません。

原理 3

品質位置したv集中すべてを消費する注意組織。

競争力の新時代では、競争戦略は品質に基づいています。上記のように、これらの品質は顧客固有であり、システムの一部です。
組織の計画とソリューションは、品質で始まり、品質で終わります。ビジネスのあらゆる側面は、品質への貢献を通じて理解されます。組織は、コストの削減、生産性の向上、価格の低下、または市場シェアの拡大を目指しています。しかし、最初に顧客が必要とする製品/サービスの品質とそのシステム、プロセス、および方法を保証せずにこれを行うと、長期的な存続と繁栄ではなく、短期的な利益しか提供されません。それは確かに多くのアメリカ企業の衰退の歴史です。品質は、米国経済が世界市場での優位性を取り戻したいのであれば、統合するための戦略でなければなりません。

原理 4

組織達成する品質マスタリングメソッド改善。

改善する方法を知るだけでは十分ではありません。利益は、競合他社よりも早く改善することを学んだ人に行きます。
改善の必要性は非常に広く、永続的であるため、組織内の全員が改善方法を知り、改善努力に関与する必要があります。
改善と変更の違いを理解する必要があります。また、改善と交換の違いを理解する必要があります。私たちは自分がどこにいるのかを学び、論理とデータを使って自分自身を理解し、改善することを学ぶ必要があります。
最終的には、システムの問題の根本原因が特定され、対処された場合にのみ、改善が行われます。たとえば、チェルノブイリ原子力発電所の改善には、事故現場の清掃と再建以上のものが含まれます。これには、チェルノブイリ事故を引き起こし、このような他の自然災害につながる可能性のあるロシアの原子力産業における政策、慣行、技術に関する決定を含める必要があります。私たちが犯人を見つけることに満足しているとき、私たちは全身的な原因を探すことは決してなく、問題は新しい犯人で再び繰り返される可能性があります。

原理 5

組織、品質管理を提供し、指示すると焦点僕のエネルギー。

リーダーは、明確で一貫した目標、使命、価値観、哲学を策定し、組織の従業員に伝達する必要があります。「私たちが誰であるか、何をするか、どのように行うか」と「私たちをフォローしている人々にどのような遺産を残すか」をすべての人に伝えるため。
日常業務の操作、タスク、および方法は、もはや芸術形式とは見なされていません。唯一確実な方法：反復的なタスクはすべて標準として設定されます。これは文書化されており、誰もがこの方法でのみこの作業を行うように訓練されています。最良の方法を見つける試みは、日常の活動の外で行われます。
データを使用して、最も重要なビジネス上の課題を特定し、優先順位を改善します。やりがいのあるすべてのことの中で、私たちはいくつかの優先順位を選び、それを実行します。私たちは重要な問題のみの完全な解決を目指しており、多くの問題を迅速に解決することは目指していません。

原理 6

存在する新着パラダイムリーダーシップ。マネージャーしなければならない公式化する、何意味リード。