Управление «Жизненным Циклом Клиента» как ключевой фактор развития продаж. LTV-маркетинг: управление жизненным циклом клиента

Путь покупателя - это путешествие из точки А в точку B, от первоначального интереса к покупке. Задача любого магазина - не просто провести его по этому нехитрому маршруту, но и сделать так, чтобы он снова и снова к нему возвращался. В чем секрет? Нужно работать с клиентом на каждом этапе его жизненного цикла и при этом использовать подходящие инструменты на любом из этих этапов.

Рассмотрим, через какие этапы проходит ваш покупатель и как правильно подтолкнуть его к нужным действиям.

Потенциальный покупатель

Ваш будущий покупатель выбирает товар или место, где его купить. Он пока что не стал вашим клиентом: он сравнивает, анализирует и делает выводы.

Ваша цель

Привлечь внимание именно к своему магазину, заинтересовать потенциального покупателя.

Инструменты

Ваш будущий клиент еще не знаком с вашим сайтом - таким образом, вам нужно появиться в его поле зрения. Вам поможет:

• Контент-маркетинг. Покупатель может не знать, что именно он хочет купить - экспертный контент поможет ему сделать выбор и направит его внимание на ваш магазин. Это могут быть статьи в изданиях, которые читают ваши покупатели, или упоминания на тематических форумах.

• SEO. Поисковая оптимизация помогает привлекать в ваш магазин тех клиентов, которые уже знают, что купят. Они могут отправить в поисковик как конкретный запрос «купить ноутбук HP Pavillion с Intel Core i7», так и общий «купить ноутбук со скидкой».

• Таргетированная баннерная реклама. Вы можете опередить запросы покупателя в Google - включив персонализированную баннерную рекламу с подходящими товарами из вашего каталога. Таким образом, ваш будущий клиент увидит подходящие ему товары еще на стадии изучения информации о них - например, когда он будет читать обзор ноутбуков на популярном сайте.

Где гарантия, что покупатель увидит именно тот самый товар и вы не будете платить за бесполезные показы? Таргетированная реклама REES46 совмещает персонализацию на основе Big Data и технологию прогрессивной персонализации - это значит, что из предлагаемых товаров исключаются те, что не подходят клиенту. И баннеры работают по модели CPA - вы платите только за переходы по баннерам, а не за показы.

Покупатель «здесь и сейчас»

Вы привлекли клиента и теперь он находится в вашем каталоге: выбирает и сравнивает. Время действовать.

Ваша цель

Сделать так, чтобы он нашел, что ищет. Предложить ему то, о чем он не думал, но что ему точно пригодится и понравится.

Инструменты

На новых клиентов особенно хорошо действуют такие инструменты, как:

• . Они увеличивают средний чек покупки за счет перекрестных продаж и допродаж. Чтобы товарные рекомендации работали наиболее эффективно, мы рекомендуем размещать определенные блоки на определенных страницах - так в корзине отлично работает сценарий «с этими товарами также покупают». Полный список сценариев мы привели .

Товарная персонализация в магазине «Чайная философия» - посетитель, который перешел на страницу жасминового чая, увидит подборку других интересных ему сортов:

• - о ней часто многие ритейлеры. Когда инструменты поиска товаров на сайте выступают также и инструментом продаж - это сокращает время, которое посетитель тратит на выбор товара, и увеличивает конверсию из поиска (у одного нашего клиента она выросла на ).

• Рейтинг магазина. Для новых покупателей крайне важно понять, можно ли доверять вашему магазину. Мы разработали автоматизированную систему сбора отзывов и оценок, одна из функций которой - это публикация виджета с рейтингом на вашем сайте.

• Отзывы покупателей. Около приобретают товар в интернете только после того, как прочитают отзывы о нем. Если у вашего магазина нет отзывов - посетитель отправится искать или специальный сервис с отзывами, или магазин конкурента, где эти отзывы есть. И нет никакой гарантии, что он вернется за покупкой к вам.

Покупатель «в зоне риска»

Что-то пошло не так. Посетитель вдруг ушел с сайта, оставив все положенные в корзину товары.

Ваша цель

Вернуть покупателя. Сделать его постоянным.

По статистике если вы приложите усилия и будете возвращать всего 5% ушедших клиентов, ваша прибыль увеличится на 25-95% . Такие большие цифры можно объяснить тем, что возврат стоит в среднем в 5 раз дешевле привлечения нового клиента, а брошенных корзин предостаточно в любом магазине.

Инструменты

Ваш клиент ушел. Возможно, он успел оставить вам почту, а может и нет. Как его вернуть? Поможет связка таких инструментов, как:

• по сценарию «брошенная корзина». Это один из самых недорогих способов автоматизировать возврат клиентов. В REES46 работает два таких письма-напоминания: первое и повторное. Они увеличивают общее число заказов в среднем на .

• . Когда покупатель не оставил почты и ушел с сайта, самый быстрый способ вернуть его - это отправить автоматическое всплывающее напоминание. Ваш клиент увидит его даже если свернул или закрыл браузер. У таких сообщений рекордная читаемость - около . Это значит, что вы сможете вернуть покупателя, пока тот не нашел тот же товар на другом сайте.

• . Баннерные сети и реклама в социальных сетях могут не только привлекать новых клиентов, но и возвращать тех, что ушли. В таком случае используются персонализированные баннеры с напоминанием о брошенной покупке и кнопкой перехода в корзину.

Чтобы вы точно были уверены в том, что баннерный ремаркетинг окупит себя, в REES46 есть возможность выбора модели оплаты. В том числе вы можете выбрать модель CPS (cost per sale) - то есть будете платить только за каждый оплаченный заказ.

«Уснувший» покупатель

Клиент, который сделал одну покупку и больше не появлялся. Или бросил корзину и так к ней и не вернулся (вероятно, купил всё нужное на другом сайте).

Ваша цель

Напомнить покупателю о себе, стимулировать его сделать покупку. Превратить его в покупателя «здесь и сейчас», а потом в постоянного клиента.

Инструменты

Вам на помощь приходят уже знакомые инструменты, только теперь они действуют немного иначе:

• . Вы можете отправить «уснувшим» покупателям письмо с индивидуальной подборкой товаров внутри - CTR таких писем составляет в среднем .

• . Вы можете моментально напомнить всем задремавшим клиентам о себе и заинтересовать их горящей скидкой или флеш-сейлом. Доставка через веб-пуш гарантирует, что такое сообщение прочитают сразу, а не через неделю, как это часто происходит с электронными письмами.

Постоянный покупатель

Покупатель, который сделал не одну покупку в вашем магазине (и скорее всего, вернется снова).

Ваша цель

Беречь и любить такого клиента. Стимулировать его делать повторные продажи. Работать с его лояльностью.

Инструменты

Вам понадобится такой набор инструментов:

• . Рассказывайте об акциях, новых поступлениях и всем, что интересно покупателю. Персонализированные подборки товаров внутри письма помогут конвертировать клиента прямо из рассылки.

• . Если ваш покупатель проявляет интерес к определенному товару, предложите ему сервис уведомлений: клиент получит письмо, когда товар появится в наличии или когда цена на него будет снижена. А также вы автоматически напомните ему, что пора снова купить товар - если это расходный материал (например, тонер для принтера или корм для кошки). Те же самые сценарии вы можете реализовать и с помощью .

• Сервис по сбору оценок и отзывов. Когда посетитель сделал покупку, один из способов закрепить его позитивное отношение к вашему магазину - попросить оставить оценку и написать отзыв о товаре и сервисе. У нас этим занимается интегрированный в экосистему REES46 инструмент Reputation - каждый покупатель получает автоматическое письмо с просьбой оценить товар и магазин. Отзыв клиента попадает на специальную страницу, а вы при желании можете опубликовать все отзывы на своем сайте.

Заключение

Чтобы как можно больше ваших клиентов прошли этот путь от потенциального покупателя к полностью лояльному - используйте правильные инструменты на каждом этапе.

Где взять такой набор сервисов, да еще и чтобы те были объединены общей аналитикой? OMG, да это же !

Многие из нас знакомы с понятием «Жизненный Цикл Товара». Чаще всего мы применяем это понятие к товарам народного потребления, например автомобилям. Мы знаем, что производитель вкладывает значительные средства в разработку новой модели автомобиля, затем сопоставимые средства в выведение ее на рынок. Первыми на этапе «внедрения» покупают автомобиль «экспериментаторы», затем «ранние последователи» обеспечивают «рост» продаж. Продажи растут и «основное большинство» делает большую часть продаж для производителя на этапе «зрелость» и «насыщение». Только когда автомобиль прошел испытание временем и всеми возможными автоэкспертами, на этапе «спад» покупку совершают «консерваторы». Анализ «Жизненного Цикла Товара» позволяет отследить в какой момент спрос на автомобиль начинает падать и вывести модифицированный или новый автомобиль на рынок, не потеряв потребителей.

Любой товар имеет свой «Жизненный Цикл». Он разрабатывается, выводится на рынок и только затем окупается продажами, а может быть приносит производителю убыток... Это можно узнать из анализа ЖЦТ.

Рис.1. «Жизненный Цикл Товара»

Имеет ли свой «Жизненный Цикл» клиент (customer lifecycle - CLF)? И какую ценную управленческую информацию мы можем получить с помощью анализа «Жизненного Цикла Клиента»? Давайте разберемся.

Жизненный Цикл
Клиента

«Жизненный Цикл Клиента» (customer lifecycle — CLF) описывает, как изменяется во времени поведение клиента по отношению к компании, продукту или услугам. Каждый клиент проходит ряд последовательных этапов ЖЦ. И на каждом этапе он принимает решение — пользоваться дальше или нет продуктом компании поставщика.

На решение клиента воздействует ряд факторов, которые меняются с течением времени. Изменяются не только внешние условия, но и клиентский опыт. И, соответственно этому, меняется поведение клиента, его образ мыслей и критерии принятия решения, что сказывается на восприятии им компании/продукта.

Возможность предугадать и впоследствии управлять этими изменениями — ключ к построению эффективных отношений с клиентами.

От «отгрузок» к «управлению продажами» на основе ЖЦК

Чтобы потенциального клиента из состояния безразличия перевести к готовности купить, в среднем требуется девять впечатлений о вашей компании и предлагаемом решении. Только 4% сделок завершается после первой попытки, что сравнимо с КПД паровоза в 4,5%. Хотите «паровозные продажи»? Если нет, то давайте разберемся в том, что нам может дать управление ЖЦК.

Достаточно длинный период бурного роста экономики и отсутствия серьезной конкуренции за клиента привел к практически полному отсутствию структур активных продаж в российском бизнесе. «Зачем что-то знать о клиенте и активно с ним работать, когда мы не успеваем снимать трубки телефона и обрабатывать входящие обращения?» — говорили руководители продаж и директора в годы роста. Кризис и рост конкуренции расставили в очередной раз все на свои места. Теперь только активные компании получают на рынке достаточное количество клиентов. Но и они часто действуют в стиле «решета», теряя большинство найденных клиентов после разовой сделки. Удержать клиента и управлять

долгосрочными отношениями с ним — новая задача для бизнеса, которую можно успешно решить, управляя «Жизненным Циклом Клиента» (ЖЦК).

Непрерывно собирая информацию о клиенте и фиксируя все случаи и типы коммуникаций с клиентом, мы формируем его историю взаимодействия с нашей компанией. Эта информация является ключевой для управления ЖЦК, т.к. рассказывает нам о том, что это за клиент, его планах и перспективах для нашего бизнеса.

Окупается ли привлечение клиентов или можно ли доверять финансовому учету во всем?

Работа с клиентом начинается задолго до появления его карточки в CRM-системе компании. Мы разрабатываем новые продукты и услуги, готовим и проводим маркетинговые мероприятия. Все это стоит немалых средств нашей компании. И если мы правильно распределим эти средства на всех новых клиентов и продажи, то сможем узнать реальную стоимость привлечения каждого клиента и окупаемость (ROI) источников привлечения.

Например, чтобы посчитать возврат инвестиций в маркетинг (ROI) мы должны собрать информацию об источниках привлечения клиентов и их стоимости. Затем соединить эти данные с количеством клиентов, пришедшим по каждому такому маркетинговому источнику. Тогда мы увидим стоимость каждого привлеченного клиента и эффективность (ROI) каждого маркетингового источника.

Когда же окупятся наши вложения в клиента? Окупится ли клиент с

первой продажи или понадобится провести несколько сделок до момента возврата наших инвестиций? Это сугубо индивидуальная ситуация для каждой компании. Компании с крупными долгими сделками могут в случае одной продажи окупить работу по привлечению десятка клиентов. Компании с небольшими быстрыми сделками могут и не подозревать, что их работа рентабельна только за счет нескольких крупных прибыльных сделок за отчетный период. А стандартная «средняя» или «типовая» сделка у такой компании просто убыточна. Причем финансовый учет не показывает реальной прибыльности клиента.

Например, если клиент приобрел в магазине электроники ноутбук за 15.000 рублей, который магазин закупил у производителя за 10.000 рублей, то финансовый учет покажет нам маржу в 5.000 рублей. Так ли это на самом деле? Из истории работы с клиентом мы видим, что это не так. Представьте себе, что клиент позвонил пять раз на горячую линию продавца, затем попытался вернуть ноутбук, не разобравшись как им пользоваться. Какова реальная прибыль от такого клиента? Скорее всего, если мы посчитаем стоимость работы специалистов «горячей линии» и время менеджеров на оформление возврата ноутбука, то получим убыток для данного магазина.

«Стандартный набор продавца» или почему клиенты уходят?

Анализируя работу подразделений продаж и сервиса, большинство руководителей компаний не задумываются об истинных причинах ухода клиентов. А здесь не все так очевидно.

Продавец, освоив несколько «ударных позиций» ассортимента, работает с клиентами по принципу «1-2-3-Следующий». Т.е. после предложения стандартных продуктов и услуг продавец просто переключает свое внимание на нового клиента, т.к. не знает что еще предложить текущему клиенту. Клиент, не дождавшись от продавца активности, уходит к конкуренту. Таким образом, вложенные в его привлечение средства могут не вернуться в компанию. Компания получает убыток, хотя финансовый учет будет утверждать о прибыли по сделкам с данным клиентом.

Уход клиента — в 99% это вина компании, и ее подразделения продаж или сервиса. Не имея инструмента управления ЖЦК продавцы и сотрудники сервиса, не могут планировать свою работу с клиентом. Клиент не получает предложений по развитию отношений и через некоторое время уходит.

Как удержать клиента? «Спецназ» продаж.

Распространенные мифы, объясняющие уход клиента, говорят о том, что «компании клиента ничего больше не нужно» или «у клиента кончились деньги». Реальность говорит о том, что в любом бизнесе возможно на основе данных ЖЦК построить типовые планы работы с различными сегментами клиентов на годы вперед. Нет разницы — торгуете ли вы расходными материалами или премиальными яхтами, для каждого бизнеса возможно выстроить правильный план-график работы с клиентом.

Планирование следующего шага работы является ключевым элементом удержания клиента. Если мы (и сам клиент) знаем, как будут развиваться наши отношения в будущем, то об уходе клиента не идет и речи. Мы совместно работаем над улучшением бизнеса клиента по понятному обеим сторонам плану.

Сегментируя свою клиентскую базу и отслеживая закономерности ЖЦК по сегментам, мы сможем формализовать технологию продаж «звезд» и распространить (масштабировать) ее на всех продавцов компании. Наше предложение каждому клиенту будет основано на анализе истории работы с ним. Доставлено в тот момент, когда клиент этого ожидает. По удобным для клиента и наиболее экономичным для нас каналам коммуникаций.

CRM как инструмент управления ЖЦК

Система автоматизации финансового учета, которая есть в любой компании, не содержит всей необходимой информации для управления активными продажами. Она бесполезна для подразделений продаж и обслуживания клиентов в области управления ЖЦК. И строить на ее основе долгосрочный клиентский сервис не представляется возможным.

С помощью CRM компания может сегментировать свою клиентскую базу. Т.е. выделить похожих на друг друга клиентов и объединить их в группы (сегменты) для работы с ними как с одним виртуальным клиентом. Далее провести анализ «типовых» сделок и посчитать их рентабельность для различных сегментов клиентов. Для каждого сегмента клиентов возможно отследить типовой ЖЦК и далее распространить успешные практики развития отдельных клиентов на весь сегмент и всю клиентскую базу. Таким образом, мы масштабируем лучшие технологии продаж от «звезд» на всех продавцов компании.

Один из ведущих экспертов рынка CRM России и СНГ. Работает на рынке CRM с 2002 года. Более 60 успешных проектов внедрения CRM в различных отраслях, в том числе первый проект внедрения «1С:CRM» в России.

Имеет опыт постановки продаж в крупных компаниях различных отраслей, создания собственного бизнеса с нуля. Провел более 240 семинаров и тренингов по тематике управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), маркетингу и продажам более чем в 60 городах России, стран СНГ и Зарубежья. Физик и маркетолог (Европейский диплом по маркетингу), практикующий консультант, член-корреспондент Международной Академии Информатизации (МАИН).

Автор книги «CRM: практика эффективного бизнеса» и соавтор "Практика управления". Автор и ведущий цикла телепередач о CRM-технологиях на канале «PRO Бизнес». Лауреат премии «CRM TOP AWARDS» в номинациях «За вклад в теорию и практику CRM» и «За вклад в развитие CRM рынка».

Если у вас возникли вопросы по теме статьи, пожалуйста, напишите мне: [email protected] , Алексей Кудинов.

Том 9, № 3, 2011. С. 55–68

ХРЕСТОМАТИЯ: ЦЕННОСТЬ КЛИЕНТА В ТЕЧЕНИЕ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА

ЦЕННОСТЬ КЛИЕНТА В ТЕЧЕНИЕ ЕГО ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА: РАЗВИТИЕ

ОДНОЙ ИЗ КЛЮЧЕВЫХ ИДЕЙ МАРКЕТИНГА ВЗАИМООТНОШЕНИЙ

О. А. ТРЕТЬЯК

Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

В чем смысл идеи ценности/стоимости клиента в течение его жизненного цикла (customer lifetime value - CLV)1 и что определяет устойчивый интерес к этой концепции? Ответам на эти вопросы посвящен раздел «Хрестоматия» данного номера журнала, который представляет читателю концепцию CLV в ее развитии - от первых наработок, вводных понятий, элементарных расчетов через многообразие модельных построений, объединенных в единую логическую схему , и, наконец, к детализации отдельных направлений на основе рассмотрения динамики взаимоотношений компании и клиентов . На сегодняшний день нет единого мнения не только относитель-

но определения понятия «маркетинг взаимоотношений», но и по поводу основных концепций (философии, теории организации, экономической теории), с которыми связано его формирование. Существует, однако, несколько ключевых идей, которые получили развитие в исследованиях маркетинга взаимоотношений, и, по мнению многих авторов, составляют основу теории и практики отношенческого маркетинга. Более того, суть подхода, о котором пойдет речь, выделившегося в отдельно развивающееся направление исследований и экспериментирования на практике, в настоящее время заключается в оригинальном конструировании современных метрик управленческой деятельности.

1 В ранних работах используется аббревиатура LTV (lifetime value). Впервые этот термин был введен в оборот в работах, связанных с маркетингом баз данных , прямыми продажами и каталожной торговлей. Подход позволял оценить чистый доход, который фирма может получить от покупателя в течение его долговременного взаимодействия с компанией. Иногда в русскоязычных изданиях используется термин «пожизненная стоимость/ценность покупателя» для обозначения текущей ценности вероятных будущих доходов от конкретного покупателя.

© О. А. Третьяк, 2011

Приоритеты маркетинга взаимоотношений - основа концепции CLV

Одна из аксиом традиционного маркетинга - утверждение о том, что эгоистические интересы и конкуренция являются движущими силами создания стоимости. Эта аксиома подвергается сомнению в маркетинге взаимоотношений, где, напротив, утверждается, что стоимость создается в процессе кооперации . Несмотря на иллюзии, связанные иногда со сложившимся поверхностным филантропическим и кооперативным «флером» маркетинга взаимоотношений, нельзя не признать, что основной целью компаний, применяющих отношенческие стратегии, все равно остается получение прибыли, с той лишь разницей, что прибыли не сиюминутной и разовой, а устойчивой и на протяжении длительного периода. Даже при всем сосредоточении маркетинга взаимоотношений на многообещающих нематериальных активах в разных их ипостасях и внимании к долгосрочному устойчивому развитию, экономические выгоды остаются важными для всех участников взаимоотношений. Как отмечено в , отношенческие стратегии должны «приносить прибыль».

Маркетинг взаимоотношений отнюдь не альтруистичен; речь идет о прибыли, при этом четко разграничивается, что интересна не сиюминутная, а устойчивая и долговременная прибыль . Прибыльность по-прежнему остается одной из ключевых целей взаимоотношений. По меткому выражению авторов работы , происходит переход к «просвещенному эгоизму».

Исторически традиционная теория маркетинга фокусировалась на завоевании новых клиентов. Эта стратегия «наступательного», или агрессивного, маркетинга включала, в дополнение к привлечению совершенно новых клиентов, действия по переманиванию неудовлетворенных клиентов фирм-конкурентов, особенно во вре-

мя ожесточенной конкуренции . Напротив, маркетинг взаимоотношений исходит из того, что привлечение клиентов - это хотя и важный, но промежуточный шаг. Первоочередными задачами являются сохранение собственных клиентов и их длительное обслуживание. Маркетинг взаимоотношений, таким об-

разом, имеет двуединую направленность и сосредоточен как на привлечении, так и на удержании клиентов . В нем подчеркивается, что в дополнение к «наступательным» компании нуждаются в «оборонительных» стратегиях, которые сокращают текучесть клиентов . Метафора «дырявого ведра» является лучшей иллюстрацией логики этого двойственного подхода. Она подчеркивает важность удержания клиентов, признавая, что их привлечение необходимо уже для того, чтобы компании было кого удерживать.

Для достижения успеха компания, наряду с обеспечением притока новых клиентов, должна ограничивать отток имеющихся. Целью компании является удержание или, если того требуют поставленные задачи, увеличение числа доступных клиентов. Для достижения прибыльности парные стратегии привлечения и удержания клиентов должны работать согласованно.

Привлечение клиентов

В бизнесе необходимо постоянное обновление. Любое снижение общего числа клиентов отрицательно влияет на рентабельность, прежде всего в отраслях, связанных с оказанием услуг, в которых постоянные издержки (особенно издержки подбора персонала) наиболее высоки. Любая организация теряет клиентов - как по причине смены ими места жительства, так и по другим причинам, не говоря уже об их уходе к конкурентам. Любая потеря клиентов должна компенсироваться хотя бы для того, чтобы позиции компании оставались неизменными.

В прошлом компании скорее были склонны привлекать новых клиентов, так как рост

рынка в целом постоянно предоставлял им новые возможности. Однако даже в золотой век высоких темпов роста населения, объема рынка и минимальной конкуренции всегда существовали и вероятность появления товаров-заменителей, и возможность входа на рынок новых конкурентов, которые могли «повернуть поток» клиентов в свою сторону. В третьем тысячелетии аналитики предвидят слабый рост или даже сокращение населения на многих зрелых рынках. Это в особенности повлияет на число потенциальных клиентов - молодых, с растущими доходами, более свободных в своих тратах. Вместе с тем, как показывает сегодняшний опыт, вряд ли стоит ожидать ослабления конкуренции, напротив, с открытием национальных границ она даже усиливается. Результаты многочисленных исследований и свидетельства практиков говорят о том, что привлечение клиентов в целом становится более сложным и дорогостоящим мероприятием.

Удержание клиентов

Хотя маркетинг взаимоотношений имеет двуединую направленность и анализирует как привлечение, так и удержание клиентов, именно удержание часто предоставляет бóльшие возможности. Не удивительно, что одной из характерных черт концепции маркетинга взаимоотношений стало акцентирование внимания в первую очередь на удержании клиентов, а уже затем - на привлечении . Это объясняется тем, что удержание клиентов воспринимается как источник значительных преимуществ, особенно на насыщенных рынках. Такая точка зрения отстаивается многими учеными, разрабатывающими проблематику маркетинга взаимоотношений, и аргументируется в основном тем, что привлечение клиентов в пять или десять раз более затратно, чем их удержание . Поэтому все чаще компании соглашаются с тем, что поддержание удовлетворенности существующих клиентов имеет больший практический смысл, чем привлечение но-

вых путем дорогостоящих маркетинговых манипуляций.

Для усиления аргументации в защиту того, что основной целью маркетинга взаимоотношений должно быть удержание клиентов, особо подчеркивается - долговременность отношений предоставляет дополнительную потенциальную прибыль. В работе , к примеру, отмечается, что выгоды отношений кумулятивны, и чем дольше продолжается цикл, тем «сильнее становится компания в финансовом плане».

Двойная выгода от удержания клиентов может быть сформулирована следующим образом:

легче удержать существующих клиентов, чем привлечь новых;

поддержание лояльности клиента приносит бóльшую прибыль. Предполагается, что именно эти два эко-

номических аргумента формируют основу маркетинга взаимоотношений. Конечно, это серьезное упрощение, однако то, что стимулом развития маркетинга взаимоотношений является растущее признание указанных потенциальных долгосрочных выгод, практически не вызывает сомнений.

Несмотря на сосредоточенность маркетинга взаимоотношений на удержании клиентов, очевидно, что ни одна компания не способна удержать абсолютно всех своих клиентов, даже будучи монополией на рынке. Хотя некоторые гуру маркетинга абсолютизируют данный тезис, цель исключительного удержания всех клиентов представляется невозможной, непрактичной и убыточной. Полное удержание клиентов недостижимо и нереально, так как всегда присутствуют некоторые потери. Последние связаны с естественной миграцией населения, наконец, смертностью и ее соотношением с рождаемостью. На рынке с высокой конкуренцией клиенты могут временно или полностью переключаться на потребление других товаров или услуг по причинам, не зависящим от компании. Кроме того, попытки удержать всех или почти всех клиентов всегда убыточны, так как связанные

с этим издержки, часто принимающие форму стимулирования повторных покупок, катастрофически высоки. Стратегии удержания, таким образом, не должны преследовать цель удержания клиентов любой ценой . Компания должна знать, в какой момент следует прекратить отношения с клиентом, если интерес к нему потерян. Именно в таком контексте - с одной стороны, признания долговременности отношений с клиентом,

с другой, - осознания дифференцированного вклада различных клиентов в обеспечение доходности компании, - и возникает концепция CLV, которая привлекает все больший интерес как академических исследователей, так и практиков.

Так ли надежны стратегии удержания клиентов? Как это бывает с любыми утверждениями общего характера, существует опасность их превращения в прописные истины, принимаемые на веру. Хотя провозглашенные в маркетинге взаимоотношений принципы удержания клиентов во многих случаях дают хорошие результаты, в целом «экономика удержания клиентов» не столь однозначна, и следует дифференцированно применять эти принципы к различным клиентам.

Издержки и выгоды привлечения и удержания клиентов

Широко распространено мнение, согласно которому именно превышение затрат первоначального привлечения клиентов над затратами на их удержание вносит важный вклад в оценку выгодности удержания клиентов. Утверждение о том, что «получить нового клиента в 5–10 раз дороже, чем сохранить существующего», регулярно встречается в литературе по общему маркетингу и маркетингу взаимоотношений (см., напр.: ). Однако его распространенная абсолютизация чревата излишним упрощением ситуации. Несомненно, некоторые выборочные исследования свидетельствуют в пользу этого утверждения. Так, в современных

исследованиях консалтинговых фирм, например, Bain & Co., мы находим много примеров в поддержку этого утверждения (см.: ). Однако иллюстрируются они на многочисленных кейсах компаний, работающих в довольно специфических отраслях, имеющих вовсе не универсальные характеристики. Как предостерегает Э. Пейн, «...проблема баланса между привлечением и удержанием клиентов очень важна. Дальнейшие эмпирические исследования влияния альтернативных маркетинговых стратегий, основанных на тщательной сегментации, анализе ценности клиента в течение всего жизненного цикла работы с ним, критичны для углубления нашего понимания экономического содержания стратегий удержания клиентов

и их влияния на максимизацию прибыли» .

В ситуациях, когда соотношение издержек привлечения и удержания клиентов невелико, экономическая подоплека дорогостоящих отношенческих техник должна быть внимательно изучена. Это особенно очевидно в случаях с высокозатратными программами лояльности, которые, как это ни странно, наиболее распространены именно в тех секторах, где результаты их применения наиболее сомнительны (например, в розничной торговле товарами народного потребления). Стимулы повторной покупки в этих программах ложатся на издержки, которые (для поддержания уровня рентабельности) в итоге ведут к более высоким ценам. На таких рынках вполне обоснованы различия в издержках между теми, кто применяет программы лояльности, и их конкурентами с более низкими ценами. Это явление далеко не новое. История развития супермаркетов изобилует периодами ценовых войн и использования стратегий преимуществ ценовой дифференциации. Отрасль авиаперевозок также испытывает такие волновые колебания в процессе конкуренции традиционных

и «малобюджетных» авиалиний. Существуют свидетельства того, что в

отраслях, где высоки первоначальные из-

держки привлечения, последние стимулируют компании к применению отношенческих стратегий, в которых удержание играет бóльшую роль, чем привлечение. Применение этих дорогостоящих стратегий может стать обузой в условиях, когда издержки привлечения относительно низки или разница между ними и издержками удержания клиента незначительна.

Заявления об эффективности более качественного удержания часто также могут быть опровергнуты. Согласно , авторы, заявляющие об увеличении прибыли на 25–85% при увеличении удержания клиентов всего лишь на 5% (см.: ), редко анализируют, насколько это трудно осуществимо и затратно для компании.

Экономические выгоды удержания клиентов также пропагандируются как форма долгосрочного конкурентного преимущества. Такое мнение основывается на предположении о том, что долгосрочные отношения приносят долгосрочные конкурентные преимущества. В введен специальный термин «отдача от взаимоотношений» (return on relationships - ROR ) для описания этих преимуществ.ROR определяется как «долгосрочный чистый финансовый результат от установления и поддержания организацией сети взаимоотношений». Ориентация на долгосрочные результаты часто акцентируется в условиях предположения о кумулятивном эффекте лояльности . Долгосрочные выгоды от взаимодействия с клиентом могут рассматриваться с двух позиций:

стадий развития взаимоотношений;

стоимости клиента на протяжении всего жизненного цикла отношений.

Стадии развития взаимоотношений

Маркетинг взаимоотношений часто рассматривается как способ определения, установления, поддержания, совершенствования и, при необходимости, разрыва отношений . Это определение предполагает, что как только компания начинает

Рис. 1. Этапы развития взаимоотношений

автоматически и могут существовать в условиях, когда обе стороны признают выгоды отношений. Хотя на промышленных рынках (B2B) эти типы близких двусторонних отношений присутствуют и явно признаются обеими сторонами на практике, сомнительным остается факт единодушного их признания участниками рынков товаров конечного потребления или даже услуг (B2C), где многие отношения обмена дискретны.

Существуют и другие модели, в рамках которых рассматриваются стадии развития взаимоотношений с клиентом. Устоявшаяся уже концепция «лестницы лояльности» была адаптирована в при создании «лестницы взаимоотношений». Метафоры «лестницы» и «восхождения» к более высоким уровням легко визуализировать. Ф. Котлер также предлагает модель стадий, которая напоминает лестницу развития взаимоотношений (рис. 1).

Во всех трех упомянутых моделях (хотя каждая из них, безусловно, авторская) заложена идея «перемещения» клиентов на более высокую стадию отношений. Они также иллюстрируют признание авторами того, что в то время как область интересов

традиционной теории маркетинга заканчивается в момент продажи, область интересов маркетинга взаимоотношений расширяется и направлена на развитие и повышение качества отношений с клиентом.

Согласно модели стадий взаимоотношений Котлера, компания стремится превратить потребителей, совершающих повторную покупку, в «клиентов», что, по определению, означает более высокий статус и некоторые неявные нормы психологического соглашения или «обязательств» между сторонами. Переход к статусу «адвоката» означает, что потребитель становится достаточно восприимчивым по отношению к компании, чтобы быть активным участником маркетингового процесса организации - обычно через распространение положительных отзывов и рекомендаций. «Членство» означает еще бóльшую степень взаимодействия с компанией, в то время как «партнерство» предполагает взаимоотношения на таком высоком уровне, что, по признанию некоторых авторов (см., напр.: ), позволяет утверждать: потребитель становится непосредственным участником процесса создания стоимости, производства и распределения благ.

От потребительской стоимости к потребительской ценности жизненного цикла

Одним из веских аргументов в защиту маркетинга взаимоотношений было признание того, что потребители с той или иной интенсивностью участвуют в обмене (трансакциях) на протяжении всей своей жизни , что, к сожалению, не находит отражения в традиционном маркетинге. Анализ «стоимости в течение всего жизненного цикла» предполагает, что компания должна избегать краткосрочного взгляда на прибыль (или убытки) от взаимодействия с каким бы то ни было индивидуумом и рассматривать доход, который она получает от взаимодействия с ним в течение всей его жизни . Такова одна из крайних трактовок достаточно оригинальной концепции, появляющейся именно в маркетинге взаимоотношений. В этой трактовке акцент сделан на долговременном извлечении прибыли из потребителя. Он рассматривается как источник поступления этой прибыли вне ареола выстраивания партнерских отношений, приносящих выгоду обеим сторонам взаимодействия, без романтического налета заигрывания с потребителем и стремления предоставить ему наилучший способ удовлетворения потребностей. В этом контексте правильнее, по нашему мнению, трактовать понятие «lifetime value » какстоимость потребителя в течение его жизненного цикла. Такое понимание концепции характерно для авторов, которые стремятся подчеркнуть, что маркетинг взаимоотношений, хотя и претендует на смену парадигм, по сути ничем не отличается от традиционного маркетинга. Иными словами, предполагается, что данный подход просто в очередной раз приукрасил ряд положений традиционного подхода, обратив более пристальное внимание на персону потребителя.

Противоположная крайняя трактовка строится как раз на принципиальных отличиях, которые появляются в новых направлениях маркетинга взаимоотношений.

Признавая значительные различия между классическим маркетингом и маркетингом взаимоотношений, исследователи уже на этапе определения пытаются подчеркнуть их. Так, в внимание акцентируется на следующих направлениях деятельности маркетинга взаимоотношений, не свойственных классическому маркетингу:

создается фактически новое благо для индивидуального покупателя, а выгоды от этой деятельности распределяются между всеми участниками взаимодействия;

признается ключевая роль индивидуальных клиентов не только как потребителей, но и в определении того блага, которое они хотят получить; т. е. благо создается вместе с покупателями, а не для них;

весь бизнес-процесс формируется и согласовывается под обеспечение того конечного результата, который желает получить покупатель. В результате ревизии подвергаются существующие технологии, материалы, средства коммуникации, процессы обучения персонала, стратегии и структуры;

в режиме реального времени происходит непрерывная совместная работа покупателя и продавца;

явные приоритеты отдаются постоянным покупателям, с которыми в перспективе развиваются и совершенствуются отношения;

строится и поддерживается цепочка взаимоотношений внутри организации, между организацией и ее основными партнерами на рынке и конечным потребителем.

Перечисляя, таким образом, основные

изменения в приоритетах, процессах, видах деятельности, И.Гордон пытается сразу определить направления дальнейшей детализации различий и подчеркнуть, что эти различия значительны. При такой трактовке маркетинга взаимоотношений, на наш взгляд, правильнее вести речь о потребительской ценности клиента в течение жизненного цикла, что больше соответствует той роли, которую играет потребитель в новых

цепочках взаимодействия. Поэтому специально отмеченный нами спектр трактовок маркетинга взаимоотношений находит отражение и в различном объяснении его отдельных концептуальных положений. Путь же от «стоимости потребителя в течение его жизненного цикла» к «потребительской ценности жизненного цикла» может быть преодолен только постепенно, через признание роли потребителя в механизме согласования спроса и предложения и обоюдной заинтересованности партнеров в построении такого механизма. Это предполагает прежде всего возрастание роли потребителя в цепочке создания ценности, вплоть до достижения им доминирующих позиций.

В рамках нового понимания ценности клиента частью успешной стратегии удержания клиентов должно быть, скорее, прогнозирование ценности клиента во времени, чем прямой подсчет числа клиентов. Это не новая идея. Например, банки традиционно предлагают молодым людям привлекательные условия открытия счетов. Хотя это может быть убыточно в краткосрочной перспективе, банки готовы идти на такой шаг, будучи осведомленными, что в данном секторе клиенты редко переходят к конкурирующим организациям (хотя эти традиции могут меняться, в особенности с развитием интернет-услуг). Вместе с тем эта идея получает наиболее законченное оформление именно в маркетинге взаимоотношений.

Стоимость клиента в течение всего жизненного цикла работы с ним - это мотив реализации политики удержания. Решения об инвестициях в отношенческие стратегии (для стимулирования удержания клиента) могут приниматься с учетом этой расчетной стоимости, основанной на данных истории взаимодействия с клиентом. Сюда могут включаться инвестиции в повышение качества продуктов или услуг с целью поддержания или совершенствования конкурентного преимущества или предупреждения возможного ухода потребителей к конкурентам. В последнем случае компания может создавать эффективные «барьеры выхода», чтобы стимулировать удержание.

Недостаток концепции стоимости/ценности в течение всего жизненного цикла заключается в том, что нет никакой гарантии продолжения клиентом отношений с поставщиком на существующем уровне или их поддержания в принципе. Это особенно заметно в отраслях с низкими барьерами выхода (например, розничная торговля) и на изменчивых рынках с высокой конкуренцией (например, телекоммуникационный рынок). Это также может относиться к отраслям, в которых активно используется стимулирование продаж. В действительности, если потребители чувствуют, что единственная разница между альтернативными компаниями - это размер предлагаемого ими «барыша», то они с большей вероятностью становятся более скупыми и активно ищут самый крупный «барыш» как единственное, что они могут получить в процессе обмена. Многие авторы, ссылаясь на такие ситуации, подвергают сомнению ценность концепции «стоимости в течение всего жизненного цикла» . В терминах стратегий разных взаимоотношений с потребителями на разных ступенях лестницы взаимоотношений более высокие уровни отношений будут всегда означать более высокие издержки, но нельзя забывать, что и результативность отношений значительно возрастает.

Описав основные идеи, которые легли в основу формирования концепции CLV, перейдем к рассмотрению этапов развития CLV как самостоятельного направления.

Эволюция концепции CLV и ее современные акценты

Представители прямого маркетинга, использующие адресную рассылку, одними из первых стали применять базы данных и технологии их обработки для взаимодействия с покупателями. Проведение мониторинга поведения своих покупателей на протяжении длительного периода обеспечивало компаниям возможность отследить частоту покупок, их регулярность и объемы. На этой информационной основе у компаний,

обладающих данными технологиями, вопервых, появляется возможность выделять отдельные типовые покупательские группы. Во-вторых, компания может дифференцировать свои услуги и взаимоотношения с разными покупательскими группами в зависимости от степени их вклада не только

в сиюминутные, но и в долговременные доходы компании. Поэтому вполне закономерно, что первые работы по CLV (в то время чаще использовалась аббревиатура LTV - lifetime value) появились в 1980-х гг. и непосредственно были связаны с технологиями прямых продаж. К таким работам относится и представленная в «Хрестоматии» статья Ф.Р.Дуайера , директора Центра прямых продаж бизнес-колледжа университета Цинциннати.

В статье рассматриваются: различные типы взаимоотношений с покупателями, которые автор иллюстрирует на примере прямого маркетинга; описание модели «удержания» покупателя и поэтапная процедура оценки LTV . Важность статьи состоит в том, что она в некотором смысле явилась пионерной в открытии нового направления исследований в маркетинге, а также способствовала обнаружению многих недостатков

в процедуре оценки CLV . Кажущаяся достаточно простой и очевидной, эта процедура, четко воспроизведенная в , инициировала постановку новых вопросов о возможности ее применения за пределами прямого маркетинга.

Провозглашенная простота обоснования управленческих решений, поддерживаемых предложенной новой метрикой, вызывала явный соблазн ее более широкого применения. Кроме того, невзначай был подчеркнут тот факт, что именно адресность клиентов позволяет использовать новейшие маркетинговые технологии, в частности рассчитывать LTV , и в зависимости от генерируемого ими денежного потока выстраивать отношения с различными клиентами. Однако сфера внемагазинной торговли как

в период написания статьи Ф.Р.Дуайера, так и на сегодняшний день представляет собой относительно небольшую долю в об-

щем объеме розничной торговли.2 В то же время достаточно быстро стала очевидной возможность распространения подхода CLV не только на B2C, но и на B2B-отношения. Кроме того, сфера применения этого подхода значительно увеличилась с развитием информационных технологий и распространением интернет-торговли.

Если проанализировать динамику появления статей, посвященных тематике CLV (рис. 2), то наибольший всплеск интереса к этому подходу отмечен в 2006– 2007 гг. В данный период в базе данных Scopus фиксируется 12–15 посвященных CLV публикаций в год. При этом даже визуально наблюдается взаимосвязь с интересом к исследованиям в области управления взаимоотношениями с клиентами (технологиями CRM). И это вполне объяснимо, ведь именно информационные технологии обеспечивают интерактивную адресную коммуникацию с клиентами и позволяют проводить мониторинг клиентов по различным характеристикам, расширяя перспективы использования CLV.

В указанный период выходит вторая статья, представленная в «Хрестоматии» - . Она примечательна прежде всего тем, что ее авторы демонстрируют читателям сложившийся на данном этапе концептуальный контекст изучения и использования различных моделей CLV. Они показывают (см. рис.1 перевода статьи в этом номере) влияние маркетинговых программ на развитие стратегий «привлечения», «удержания» и «экспансии» клиентов, формирующих долговременную стоимость клиентов и клиентский капитал (customer equity - CE), который

2 По данным Euromonitor, эта доля в мире

в 2010 г. составила 6%. Данный сегмент, однако, демонстрирует более высокую динамику: так,

в России в 2010 г. розничная торговля увеличилась на 6,3%, в то время как внемагазинная торговля - на 16%, что говорит о перспективе роста ее доли и значения в экономике. На протяжении 2000-х гг., по оценкам компании Euromonitor, в России наблюдался рост внемагазинной розничной торговлиопределяют рыночную стоимость фирмы. Такая концептуализация подхода, с одной стороны, позволяет увязать маркетинговые мероприятия и программы со стоимостью фирмы3 , с другой, - представить наиболее полно все шесть подходов

к моделированию CLV, которые сложились

к этому периоду. Статья знаменательна еще и тем, что она выражает консолидированное мнение представителей различных научных школ о текущем этапе развития подхода и направлениях его эволюции. Сам этот факт уже свидетельствует о некоторой зрелости подхода CLV.

Несправедливо было бы обойти вниманием роль Уортоновской школы бизнеса университета Пенсильвании, и в частности ее кафедры маркетинга, в развитии современного подхода CLV. В последние годы профессором П.Фейдером и его коллегами бы-

3 Оценке затрат и результатов маркетинговой деятельности был посвящен раздел «Хрестоматия: Результативность маркетинга» в Т. 5, № 2 «Российского журнала менеджмента », см.: [Руст и др., 2007; Третьяк, 2007].

ла выполнена целая серия исследовательских работ, посвященных стратегиям «удержания» клиентов, CLV, оценке клиентских баз данных и анализу покупательского поведения. Эти работы способствовали открытию нового исследовательского центра (Wharton Customer Analytics Initiative), который служит своеобразной площадкой, объединяющей передовые академические исследования и технологии обоснования стратегических решений крупнейших компаний, зависящих от анализа баз данных покупателей.

В третьей представленной в «Хрестоматии» статье - - предложена попытка более четко показать цепочку связей между CLV , клиентской базой и рыночной стоимостью фирмы. Авторы критикуют распространенный подход к оценкеCLV , в основе которого лежит уровень удержания клиентов. Они доказывают, что в однородной группе (когорте) этот уровень изменяется во времени, и обосновывают необходимость применения других моделей для оценкиCLV .

Итак, раздел «Хрестоматия» предлагает читателям три переводные статьи, раскрывающие логику развития CLV как одной из центральных идей маркетинга взаимоотно-

Слова Генри Форда «Продажа автомобиля – это не завершение сделки, это лишь начало долгих отношений» можно смело писать золотом. И дарить всем владельцам автодилерских предприятий. В подарочном варианте 🙂

Потому что картина, когда автодилер работает только на привлечение новых клиентов и забывает про базу существующих, не является у нас чем-то особенным. Однако сегодня, на стагнирующем рынке, именно планомерная работа с существующими клиентами поможет сохранить дилеру необходимую норму доходности.

Где-то мне попадались данные, что около 60% клиентов проходят гарантийное обслуживание в том же дилерском центре, где и приобретали автомобиль. Это невысокая цифра. На предприятии одного моего заказчика на сервис приезжали 85% клиентов. И цифра еще должна была вырости, т.к. на предприятии была внедрена система управления жизненным циклом клиента. Кроме того, не надо забывать о правильном ценовом и маркетинговом позиционировании дилера, но сейчас речь не об этом.

В системе управления жизненным циклом самым важным являтся 2 элемента:

1. Налаживание коммуникаций с клиентом (как для увеличения количества машинозаездов на регламентированные ТО, так и для повышения его лояльности)
2. Продажа клиенту второго (а в идеале — и каждого последующего) автомобиля

Другими словами — регулярный и систематизированный план коммуникаций с клиентом со стороны дилера и возможно производителя, для поддержания его лояльности и своевременного начала цикла продажи.

На словах это кажется простой задачей. Но самое главное в этом вопросе — не переборщить. Мне часто приходится слышать печальные истории о жалующихся клиентах, которые просят больше не звонить, потому что его достали звонками, уставшими каждый раз объяснять это новой девочке или мальчику. Именно поэтому, что цикл коммуникаций должен включать план коммуникаций с клиентом, чтобы не надоедать ему и не делать двойных звонков. Однако, именно это и вызывает трудности на тех предприятиях, с которыми я работал. Ниже я привожу порядок, который позволит выстроить ПРАВИЛЬНЫЙ план коммуникации с клиентами автодилера.

Для планирования коммуникаций с клиентами я рекомендую брать для расчета следующие важные параметры, которые позволяют выстроить цикл с клиентом:
— дата покупки автомобиля
— дата заезда на регламентированное ТО
— среднемесячный пробег

Нужно учитывать, что при расчете даты коммуникации важной задачей является позвонить клиенту загодя, пригласив его на сервис, чем опоздать и узнать, что он прошел ТО у конкурента.

Первые 2 параметра хорошо известны. Третий является как раз тем самым параметром который позволяет относительно правильно рассчитать время звонка клиенту, чтобы пригласить его на сервис. Опыт внедрения подобной схему в течение последнего полгода показал, что ориентировочная дата звонка на 96% совпадает с реальной датой заезда. Добавьте к этому правильную настройку скриптов для звонка и в результате сами клиенты благодарили администраторов сервиса за своевременное напоминание даты визита.

На рисунке ниже представлен 3-х годичный CLM цикл, включающий в себя 36 точек контакта. Ровно столько, чтобы клиент не забывал о дилере, но и не надоедал ему звонками.

Механизм расчета, представленный на схеме был уже неоднократно проверен на нескольких предприятиях, которые внедрили технологию управления жизненным циклом клиента на базе предлагаемой методики.

Вообще, это достаточно актуальная тема сегодня. О том, как настроить отношения с клиентом в рамках существующего CLM цикла, мы говорим на семинаре «Как в разы повысить доходы дилерского центра управляя CLM циклом клиента» , на котором мы поэтапно рассказываем об опыте использования готовой методики внедрения CLM цикла.

Напомню, что это период, в течение которого продукт «живёт» с момента появления на рынке до ухода с него. Сначала мы вкладываем в его создание и продвижение силы, время, деньги — «кормим» продукт. Потом продукт кормит нас: хорошо продаётся и приносит прибыль. А в какой-то момент новые рыночные условия требуют его модернизации и замены.

А знаете ли вы, что жизненный цикл есть и у ваших клиентов, а вернее, у ваших отношений с клиентами?

Жизненный цикл клиентов - это стадии развития ваших взаимоотношений с клиентом, начиная от зарождения интереса к вашим услугам и заканчивая прекращением сотрудничества.

Этапы жизненного цикла клиента

Наглядно жизненный цикл клиента представлен на схеме:

Точка в центре основания треугольника - это состояние, когда клиента у вас нет. Соответствующий период коммуникаций с клиентом называется стадия привлечения . Вы тратите время, усилия, деньги на поиск и привлечение заказчика. На этой стадии вы только вкладываете, но не зарабатываете. Правда, похоже на стадию выведения товара на рынок?

После того как клиент на вас отреагировал (увидел рекламу и связался с вами, ответил на письмо, дал согласие на отправку ему коммерческого предложения, подписался на вашу рассылку или каким-то другим образом выразил свой интерес), клиент становится потенциальным .

И вы ещё какое-то время тратите на то, чтобы превратить его в клиента реального - проходите этап развития клиента .

На этой стадии вы продолжаете вкладывать силы и время, чтобы убедить клиента в том, что вы молодец и с вами надо работать. На этом этапе ваша задача - предлагать заказчику как можно более качественный продукт, быть к нему максимально внимательным.

Эти стадии - привлечения, превращения в потенциального, затем в реального клиента - могут быть очень короткими, особенно если клиенты некрупные и ваш продукт не очень дорогой. Этот процесс может оказаться и очень длительным, если речь идет о больших объемах работы и серьезных деньгах. Скажем, у нас в копирайтинг-агентстве были случаи, когда клиент заказывал тексты уже в день нашего знакомства, но бывало, что мы вели переговоры несколько месяцев. Зато и сумма сделки была немалой, так что длинная стадия привлечения была вполне оправдана.

Развивающийся клиент - это тот, кто сделал первый заказ. Он пользуется вашими услугами пока не очень активно, он к вам ещё не привык и с лёгкостью может уйти к другому исполнителю.

Работа с вами для клиента на этой стадии должна быть в первую очередь удобной: подходящие способы оплаты, оперативная связь, комфортные для клиента средства связи, железное исполнение сроков и так далее. Удобство работы, отсутствие головной боли и уверенность в вас - это то, что клиента из развивающегося превращает в развитого.

Развитый клиент - тот, кто сделал покупку несколько раз. У такого клиента есть потенциал на то, чтобы продолжать работать с вами.

Если вы уже некоторое время работаете на рынке, у вас могла собраться своеобразная статистика: вы могли заметить, что представители одних делают у вас один заказ и пропадают, а другие сегменты чаще всего превращаются в клиентов развитых. Ваша задача - заметить это, выделить такие сегменты и усилить привлечение именно таких клиентов, ведь именно от работы с ними вы получаете самую большую прибыль.

Клиент может очень долго держаться на стадии развитого. Постоянные заказчики - те, кому ваши услуги нужны на регулярной основе, - могут ими оставаться на протяжении нескольких лет. А могут переходить в категорию спящих.

Спящий клиент - это тот, кто в течение длительного времени не делает у вас заказов. Почему в целом лояльный и довольный клиент переходит в категорию спящего? Обычно просто потому, что сейчас нет потребности в вашей услуге. Однако это не значит, что вы должны просто сидеть и ждать, пока клиент проснётся и снова вам напишет. У нас есть . Возможно, у вас прямо сейчас есть спящие клиенты? Считайте эту статью поводом написать им. 🙂 Помните, что продать что-то уже существующему клиенту в несколько раз проще и дешевле, чем привлечь нового и пройти с ним все стадии жизненного цикла.

Если же спящих клиентов не будить, они рано или поздно окажутся в той стадии цикла, которая называется клиенты утерянные . Вернуть утерянного клиента очень сложно, потому что он, скорее всего, ушел к другому исполнителю. А забрать своего клиента обратно гораздо сложнее, чем привлечь нового.

Что же такое портфель клиентов?

А это просто все клиенты, с которыми вы работаете, то есть:

• те клиенты, кому вы только собираетесь написать коммерческое предложение и пока изучаете их;
• те, кто, к примеру, подписался на вашу рассылку и изучает вас; 🙂
• те, которые сами вам написали, и вы уже ведете переговоры о сотрудничестве;
• те, кто сделал у вас первый заказ;
• те, кто заказывает у вас много лет;
• спящие клиенты, которые у вас сейчас ничего не заказывают, но вы им регулярно о себе напоминаете.

В каждый момент времени у вас должны быть клиенты, находящиеся на разных этапах жизненного цикла. Кого-то вы привлекаете; кто-то является активным клиентом и делает вам основные объёмы продаж; кто-то спит, а вы его периодически будите. Если у вас сейчас много постоянных клиентов, с которыми вам хорошо и вольготно работается - это не значит, что надо забывать про тех, кто находится на других стадиях. Развитые клиенты кормят вас, но именно работа с другими стадиями даёт уверенность в том, что и завтра, и через год ваш проект будет существовать и приносить прибыль.