Задание под роспись работнику. Служебное задание на командировку

Сотрудники каждой организации периодически отправляются в служебную командировку по поручению руководителя. У каждого из них есть определённое задание для выполнения. После возвращения назад работнику предстоит составить отчёт о том, что было сделано во время командировки. В таком случае пригодится бланк служебного задания (форма Т-10а). Выясним, какие правила его оформления действуют 2019 году.

Для чего нужно служебное задание

Служебное задание является официальным документом. Гриф «Обязательно» с него снят ещё в 2013 году. С этого момента все акты, которые утвердил Роскомстат РФ Положением №1 от 05.01.2004, стали только рекомендованными к применению. Теперь наниматель самостоятельно может разрабатывать более удобные формы отчёта о командировке, но при этом следует соблюдать все необходимые требования нормативных документов.

Во избежание спорных вопросов после возвращения сотрудника из командировки работодатель должен чётко прорабатывать все пункты служебного задания. Допустимо составление индивидуального графика с указанием конкретных дат исполнения поручений, которого должен придерживаться командированный сотрудник.

Примерный образец служебного задания

Составлением служебных заданий на предприятии занимаются руководители подразделений, под руководством которых трудится отправляющийся в поездку работник. В недавнем прошлом для отправки сотрудника в командировку составлялся целый пакет документов: приказ руководителя, командировочное удостоверение, служебное задание.

Порядок направления работников в командировки в настоящий момент регламентируется главой 24 ТК РФ, а также Постановлением Правительства РФ №749, с изменениями и дополнениями, вступившими в действие в начале 2019 года.

И, как следствие из приведённой выше законодательной нормы, командировочное удостоверение и служебное задание перешли в разряд желательных, но не обязательных документов.

Служебное задание, при его оформлении, хранится в архиве кадровой службы организации 5 лет. Если сотрудника отправляли с заданием за пределы страны, то срок хранения увеличивается в 2 раза.

Готовится служебное задание в 2 экземплярах. Один - для архива, другой непосредственно для сотрудника. В бухгалтерию копия задания не представляется, так как все данные для начисления командировочных указаны в приказе о командировании сотрудника.

Вначале подписи на документах ставят руководитель организации и начальник отдела, затем с ними знакомится отправляемый в командировку сотрудник. И если он согласен со всеми условиями, указанными в задании, то ставит ниже свою подпись.

Полученное служебное задание для командировки может поставить в тупик даже опытного сотрудника

Кадровые службы иногда задаются вопросом: ставить ли печать организации на бланке служебного задания?

Однозначного ответа тут нет. Исходите из важности сведений в документе. Возможно, вашему сотруднику придётся предъявить бланк служебного задания для полного выполнения поставленных задач. А печать в этом случае добавит аргументированности документу.

Отметим, что на бланке «М.П.» не отмечено. Более того, печать уже не обязательный реквизит организации в целом. Потому, если у Вашей организации печати нет вовсе, то беспокоится о заполнении подобного оттиска вообще не стоит.

Какой из бланков заполнить

Если в командировку отправляется несколько сотрудников сразу, не поленитесь заполнить служебное задание на каждого. Приказ на командирование может быть один на всех командированных.

Все графы в служебном задании подлежат обязательному заполнению. То же самое касается и графы «Отчёт о командировке». Написать отчёт о проделанной работе можно в свободной форме.

Краткий отчёт о командировке

Для составления отчёта о командировке законом унифицирована специальная форма Т-10а. Как было оговорено выше, по желанию руководителя та или иная часть формы Т-10а может быть модифицирована. Если предполагается расширенное описание цели поездки или отчёта о командировке, то целесообразнее увеличить эти разделы в бланке. Это позволит предоставить весь объём необходимой информации.

Если материал отчёта о командировке обширен, то дополнение бланка по форме Т-10а листом с информацией нарушением законодательства не считается. Произвольную форму отчёта никто не отменял.

Выполнение требований по заполнению формы: обязательно или нет?

Такой вопрос задают кадровики, когда сомневаются в необходимости оформления командировочного отчёта. Ответ: с 8 января 2019 года составлять отчёт необязательно.

Многие организации по привычке пользуются стандартным комплектом сопроводительных документов (приказ, задание и отчёт). Им так удобнее и понятней. Но вы можете отчёт о командировке не заполнять - нарушением это не станет.

Сложность в другом: контролирующие органы наверняка проверят все командировочные документы, по которым вы отправляли сотрудников в поездку. Ведь работнику в командировку даются деньги под отчёт. И суммы, которые были потрачены на нужды организации и на свои личные цели, облагаются налогом по-разному. Вот тут вам и пригодятся подтверждающие документы (например, чеки). И полезным будет тот бланк, где всё чётко и понятно прописано.

Перечень применяемых унифицированных форм на предприятии составляется и утверждается руководителем. Вся эта информация отражается в локальных правовых актах конкретной организации.

Если организация использует форму Т-10а, то работник обязан уложиться с составлением отчёта в 3 дня.

Как быть: работник не справился со служебным заданием

Напомним, что сотрудник отправляется в командировку по производственной необходимости. И возвращать положенные законом выплаты на питание, проживание, проезд он не обязан. А вот все суммы, которые сотрудник получил непосредственно на решение задач поездки, вернуть придётся.

Для этого прибывший из командировки работник составляет в письменном виде отчёт о командировке с подробным описанием каждой израсходованной суммы. На первом месте - объяснение, почему не выполнена цель поездки с указанием объективных причин.

Какие финансовые документы приложить к отчёту

Согласно законодательству работник, отбывающий в командировку, получает деньги под отчёт. Выдают их непосредственно перед отъездом. По прибытии из командировки сотрудник обязан составить авансовый отчёт. В этом ему помогает сотрудник бухгалтерии.

К учёту принимаются все финансовые документы; чеки, билеты, квитанции, оплаченные счета (оригиналы с печатью). Никакие рукописные записки бухгалтер в расчёт не примет.

Мнение эксперта

Мария Богданова

Стаж более 6 лет. Специализация: договорное право, трудовое право, право социального обеспечения, право интеллектуальной собственности, гражданский процесс, защита прав несовершеннолетних, юридическая психология

Если в положении о командировках содержитcя указание о том, что командировка сотрудника должна сопровождаться служебным заданием, то бланк необходимо оформлять в любом случае. Это действует и тогда, когда информация, указанная в нём, будет по сути дублировать сведения из иных, уже составленных, документов. Каждое служебное задание имеет строго определённый набор глав, которые позволяют заполнить документ только на одного сотрудника.

Это означает, что стандартный бланк Т-10а нельзя использовать для нескольких работников. Поэтому для каждого командируемого составляется индивидуальное служебное задание.

Все документы, которые бухгалтер счёл оправдательными, вносятся в специальные графы на оборотной стороне авансового отчёта.

В случае выдачи командировочному сотруднику иностранной валюты записи делают на лицевой стороне отчёта (графа 1а) и на оборотной стороне (графа 6 и 8).

После сделанной сверки с бухгалтерией авансовый отчёт утверждается руководителем предприятия.

По итоговым подсчётам происходит взаиморасчёт прибывшего сотрудника с организацией. Если остались неиспользованные денежные средства, то они вносятся в кассу предприятия. В тех случаях, когда сотрудник потратил свои личные средства, из кассы предприятия или на банковский счёт ему выплачивается согласованная сумма.

Согласно действующему законодательству, как работник, так и руководитель должны обязательно исполнять предписания локальных актов компании. Таким образом, если у организации имеется «Положение о командировках», включающее в свой перечень служебное задание - то работники обязуются заполнять его графы. В случае отказа от выполнения своих обязанностей, сотрудник, согласно 192 статье ТК РФ может быть привлечен к дисциплинарной ответственности. Ненадлежащее заполнение нужных строк можно расценивать как невыполнение задания, полученного для служебной поездки.

Пошаговый алгоритм постановки задачи сотруднику

Все проблемы от недопонимания. Вы можете иметь лучшую в мире команду, но если не в состоянии правильно поставить задачу, вместо симпатичного загородного домика получите три башни-близнеца и дыру в бюджете. С другой стороны, в команду курьеров не целесообразно набирать эйнштейнов и джобсов, но задачи им тоже ставить необходимо и задачи тоже должны быть выполнены вовремя и в рамках бюджета.

Про правильную постановку задач существует множество статей, книг, видеороликов. Постановка задач - древнее искусство, о чем нам говорят даже берестяные грамоты .

Все картинки в статье, кроме одной, - это потрясающие работы шведского художника Саймона Сталенхага http://www.simonstalenhag.se Одна картинка сделана на основе "Настенькиных комиксов "

Алгоритм постановки задач

Подготовительный этап

Даже к постановке задачи НЕОБХОДИМО готовиться.

• Можно ли эту задачу вообще не выполнять?
  • Может есть более полезные и прибыльные задачи, а последствиями от невыполнения рассматриваемой задачи можно пренебречь? Надо уметь говорить НЕТ не только задачам, которые приходится выполнять самому, но и тем задачам, которые можно перепоручить.
• У сотрудника есть успешный и регулярный опыт решения аналогичных задач?
  • В зависимости от ответа выбираем тип/частоту контроля
    • Есть опыт: можно проконтролировать прогресс и результат незадолго до конца.
    • Нет опыта, или его мало, или опыт не очень успешный: контролировать с заданной периодичностью (частота регулируется важностью задачи и опытом сотрудника) или поэтапно.
  • В зависимости от ответа и особенностей задачи принимается решение о том, на каких этапах и по каким вопросам решение обязательно должно быть согласовано с руководителем.
• У сотрудника есть все необходимые ресурсы?
  • Кому нужно сообщить о том, что к ним придет сотрудник и ему нужно будет оказать содействие?
  • Нужно ли кого-то переподчинить сотруднику?
  • Где сотрудник может найти дополнительную информацию и есть ли она вообще?
  • Какие задачи он уже выполняет или какие стоят в очереди?
  • У сотрудника достаточно времени? (вы же не хотите, чтобы он перегорел или у него села батарейка?)
  • Определить приоритет новой задачи относительно других задач.

Постановка задачи

На этом этапе беседуем с сотрудником.

• Коротко рассказываем, что нужно сделать.
  • Делайте упор на «что», а не «как». Это очень унизительно, выслушивать с какой ноги нужно шагать, отправляясь на выполнение задания.
• Поясняем, как понять что задача успешно выполнена
  • По SMART цель должна быть измерима. Иначе можно будет копать от забора и до заката в свое удовольствие. Чтобы сотрудник не увлекался перфекционизмом, чтобы не остановился на пол пути, необходимо озвучить измеряемые критерии, по которым можно сделать вывод, что задача выполнена, а цель достигнута.
• Указываем сроки
  • Здесь помним не только про текущую нагрузку сотрудника и реальные сроки задачи, но и про закон Паркинсона: работа делается как минимум столько времени, сколько на нее выделено. Т.е. не стоит просить что-то сделать, не давая сроков вообще или давая слишком много времени.
  • Не шутите, что сроки «вчера». Слишком часто это произносят всерьез.
• Озвучиваем приоритет относительно других задач.
• Озвучиваем цель выполнения задачи.
  • Т.е. отвечаем на вопрос «зачем вообще эта задача нужна с точки зрения отдела/бизнеса/стратегии». Поясняем, что выполнение этой задачи необходимо, чтобы выполнить другую. Иными словами, объясняем, каковы последствия успешного или неуспешного выполнения этой задачи.
  • Сотрудник должен понимать:
    • почему важно выполнить задачу,
    • что в ней самое главное, а чем можно пожертвовать,
    • почему ее нельзя выполнять тем путем, а вот этим предпочтительнее,
    • почему для выполнения задачи нельзя попросить помощи у того человека (например, человек категорически не заинтересован в ее выполнении), а другой человек в лепешку разобьется для ее достижения.

Утрированный пример. Стоит задача покрасить забор в желто-белую полоску. Сотрудник предполагает, что забор должен выглядеть весело и свежо, чтобы коллективу работалось охотней. Находит банку с фиолетовой краской и решает проявить креативность и самостоятельность (шеф за это всегда хвалит!). А на самом деле, забор должен иметь такую окраску, чтобы роботы на заводе могли замечать границу предприятия даже в условиях плохой видимости во время ядерной зимы. Причем полоски обязательно должны быть цвета Яндекса , а не цвета фуксии, иначе робот не распознает забор. Можно написать детализированное техническое задание по покраске забора, потратив на это несколько дней и передать сотруднику на исполнение. А можно просто объяснить сотруднику, с какой целью нужно покрасить забор. После чего сотрудник самостоятельно поднимет документацию на роботов и выяснит, какой должен быть цвет и почему в ядерную зиму бывает плохая видимость.

• Мотивируем сотрудника
  • Объясняем, какие выгоды он получит при успешном выполнении задачи
  • Это не обязательно материальное вознаграждение. Сотрудник, скорее всего, уже получает зарплату. У разных людей разные мотивационные факторы. Надеюсь вы знаете, что воодушевляет ваших сотрудников. Вот лишь несколько примеров мотивирующих фраз:
    • Если сделаешь, отделу и тебе не придется маяться с большим и неприятным проектом весь год.
    • Такое у нас еще никто не делал, покажи свою крутость
    • Кстати, всех участников проекта заметят на самом верху, так что не подкачай, это в твоих интересах.
• Помогаем выполнить задачу эффективнее (делимся опытом и связями)
  • Кто поможет и где взять дополнительные ресурсы
  • Какие подводные камни вы видите
  • Обязательно расскажите, кто вместо вас сможет подписать, выдать ресурс или принять решение, если вас не будет.
• Контроль и согласования
  • Как действовать в случае проблем
  • В какие моменты и на каких этапах требуется ваше согласование.
    • Все остальное сотрудник должен делать самостоятельно.
  • Расскажите, когда к вам удобнее обращаться и отметьте, когда вас может не быть на связи
  • С какой периодичностью и в каком формате докладывать о статусе
    • Не уподобляйтесь «чайка-менеджеру», если вы будете вбегать в помещение в совершенно непредсказуемом порядке, прерывать любую работу и спрашивать «ну чо, как?», карма ваша обязательно пострадает, а эффективность сотрудников упадет. Будьте предсказуемым и соблюдайте договоренности.
• Проверяем, сотрудник правильно понял задачу?
  • Как будешь выполнять (в общих чертах)?
  • Повтори суть задачи своими словами
    • Есть у меня сотрудник, который на вопрос «все понятно?» сам добровольно проговаривает своими словами постановку задачи. Часто при этом он формулирует задачу более четко и ясно, чем я сам. Заодно демонстрирует принцип «правильно поставленный вопрос - это уже половина решения».
    • Но вы можете удивиться, как часто при проговаривании поставленной задачи выясняется, что сотрудник понял ее с точностью до наоборот, а вам самим есть над чем работать - над правильной постановкой задач:)
• Убеждаемся, что все хорошо
  • Есть вопросы?
  • Что тебе не хватает для успешного выполнения задачи?
  • Есть ли конфликты с текущими делами?
    • Увы, точно знать степень загруженности сотрудника нельзя

• Приучите сотрудников приходить с блокнотом и ручкой. Голова - плохая база данных.
• Вместо блокнота и устных распоряжений можно использовать системы постановки задач. Но там не позадаешь вопросы. Поэтому лучше писать туда задачу уже после общения с сотрудником.
• Даже простые задачи лучше ставить в системе управления проектами и задачами.
• Сразу после постановки задачи сотруднику необходимо в своем ежедневнике поставить заметку на дату ближайшей точки контроля. Сотрудник может быть сколь угодно ответственным. Но жизнь штука сложная, поэтому выполняйте свою работу - ставьте задачи, контролируйте прогресс и управляйте рисками. Вы же менеджер или кто?
• Предложенный алгоритм фактически содержит в себе более простой подход к постановке задач, который известен под аббревиатурой SMART. Смарт-подход описывает, какой должна быть правильно поставленная задача/цель. Каждый год я вклеиваю в новый ежедневник на первую страницу вот эту картинку:

Умение правильно поставить задачу сотруднику, является очень важным навыком любого руководителя. Это важно для эффективного руководство предприятием. Но это не такая простая задача,как может показаться на первый взгляд. Давайте рассмотрим, как это правильно сделать.

Для правильной постановки задачи используются критерии смарт (smart). То есть задача должна чётко соответствовать каждому из этих критериев.

1. S pecific – задача должна быть конкретной и чёткой

2. M easurable – задача должна быть измеримой

3. A chievable – задача должна быть достижимой , то есть должна быть обеспечена необходимыми ресурсами, как внешними, так и внутренними

4. R elevant – задача должна быть уместной в данной ситуации, то есть релевантной. Это значит, что задача вписывается в текущую ситуацию, выполнение этой задачи не ставит под угрозу выполнение других задач, то есть не нарушается баланс.

5. T imebound – задача, должна быть ограничена по срокам выполнения. То есть иметь точный срок выполнения, либо по фиксированной дате, либо охватывать определённый период.

Пример правильно поставленной задачи по SMART:

Задача маркетологу аптечной сети:

Провести лотерею в аптеке за покупку от 300 рублей.Срок с 1 марта по 1 апреля. В результате акции рост среднего чека в аптеке, должен быть с 230 до 260 рублей.

Теперь поговорим о способах постановки задачи. Их различают три: по проблеме, по результату, по алгоритму.

По проблеме

Руководитель формулирует проблему, но не вдаётся в подробности, того, каким способом она будет решена. Тем самым повышается статус сотрудника и есть возможность для творческого подхода. Кроме того, это экономит время.

Понятно, что ход выполнения задачи, в этом случае будет трудно контролировать, не ясен результат. Поэтому, этот способ применяется, когда задача ставиться высококвалифицированному сотруднику, которому вы полностью доверяете.

По результату

Вы, как руководитель, формулируйте проблему и говорите, какой хотите получить результат. Как этого результата добиться, подчинённый решает сам. В этом случае, ясен результат, но, в то же время развивается самостоятельность подчинённого. Время, так же, экономиться.

Нужно потратить определённое время на согласование результата, подчинённый должен быть хорошо мотивирован. Поэтому, ваш сотрудник, должен быть опытным, наделённым необходимыми полномочиями. И критерии результата должны быть чёткими.

По алгоритму

В этом случае, не только формулируется проблема, описывается желаемый результат, но и предлагается подчинённому подробный план действий.

В этом случае, всё чётко и конкретно, легко контролируется весь процесс выполнения задачи. Но, много времени уходит на постановку задачи, понижается ответственность работника, отсутствует творчество. Этот метод используется в ситуации, когда у вашего подчинённого низкая квалификация или задание выполняется в первый раз.

Грамотно и правильно поставленная задача, с налаженной системой контроля, поможет вам в разы повысить эффективность управления бизнес процессами вашей организации.

Никто из руководителей не станет спорить с тем, что список задач — основной инструмент повышения личной эффективности. Но стоит ли ограничиваться только собственным списком задач или нужно иметь такой список для каждого сотрудника? Как извлечь максимум пользы из этого инструмента при минимуме затрат? Эта статья описывает, зачем нужен список задач сотрудника и как правильно его вести.

Зачем нужен список задач сотрудника

Письменный список задач можно сравнить с договором, заключенным между боссом и сотрудником. Как любой договор, он выполняет те же самые функции.

Лекарство от склероза

Дэвид Аллен, автор методики Getting Things Done , проповедует , что человеческий мозг может держать в «оперативной памяти» лишь 5-7 предметов, что делает его неприспособленным для запоминания больших списков дел. Чтобы избавиться от стресса, связанного с необходимостью что-либо помнить, эффективный менеджер должен «выгрузить» список своих дел на бумагу, тем самым освободив свое сознание для творческой работы по анализу фактов и синтезу новых идей. Кроме того, проблема запоминания есть не только у сотрудника, но и самого босса — если через тебя проходит большое количество информации, то ты сталкивался с эффектом «вытеснения» — новая информация выталкивает из оперативной памяти старую и, поговорив с сотрудником, через неделю ты уже морщишь морщины в тщетной попытке «вспомнить все». Взглянув на список дел сотрудника, ты можешь быстро вернуться в его контекст.

Лекарство от плохого слуха

По состоянию на сегодня, 17.06.13, Википедия содержит 86 типов искажения информации . Наверное, каждый руководитель попадал в ситуацию «а я вас совсем по-другому понял…», после чего между боссом и подчиненным начинается конкурс на лучшую память и умение толковать отрывки сказанных фраз в разных значениях. Средством от этого является письменная фиксация задачи. Для руководителя это инструмент для донесения идеи (что нужно делать, как, в каком порядке, в какие сроки) до реализации с минимальным количеством искажений.

Лекарство от лени

Сам факт того, что задача была записана, меняет отношение исполнителя к ней. Все надежды на то, что задача может «отлежаться», тают, когда задача не просто произнесена, но и положена на бумагу.

Повесть временных лет

Список задач сотрудника, если его старые версии сохранялись, дает возможность при дальнейшем рестроспективном анализе (например, при определении размера бонуса) вернуться к прошлым версиям и быстро понять, сколько добра он успел нанести компании. Он также позволяет быстро объяснить всем остальным членам команды и руководству, над чем трудится конкретный сотрудник.

Когда не нужно вести список задач?

Такие случаи бывают, но их количество ограничено и некоторые из них, прямо скажем, достаточно редки:

1. Когда в компании или подразделении поставлена система управления задачами (CRM, workflow management, bug tracking, ticket handling, kanban board) и все без исключения задачи сотрудника кладутся туда
2. Когда у сотрудника есть собственная система учета задач, он имеет черный пояс по Getting Things Done и ни разу не пропускал ни единого дедлайна
3. Когда задачи сотрудника просты и повторяются каждый день — подмести улицу, убрать снег, вести машину из пункта А в пункт Б и обратно, регулировать дорожное движение и т.п.
4. Когда твои сотрудники не умеют ни читать, ни писать
5. Когда ты и твой сотрудник — андроиды с Альфы Центавра, пишущие видеофид с окуляров прямо на чип памяти

В остальных случаях список задач строго прописан к применению.

Как вести список задач?

Список задач — живой документ, который должен постоянно обновляться — обрастать новыми задачами и избавляться от выполненных. Лучше всего обновление списка задач совмещать с регулярными личными встречами .

Структура

Одноуровневые списки дел хороши, пока они влезают на одну страницу, но в этом случае их и записывать ни к чему — можно просто запомнить. Настоящий же «боевой» список задач имеет свойство очень быстро пухнуть, и если в нем нет логичной и предсказуемой структуры, то очень скоро он становится непригодным для навигации по нему и быстрого анализа общего объема загрузки. На верхнем уровне списка находятся «вечнозеленые» разделы, которые всегда должны оставаться в списке. Они образуют базовую структуру списка, в которую помещаются конкретные задачи.

• Вначале — раздел «Общее «, куда кладутся:
  • кадровые вопросы (мотивация, премирование, найм, обучение)
  • вопросы, которые невозможно отнести ни к одной из функций сотрудника
  • вопросы, относящиеся сразу ко всем функциям (в основном, в ситуации, когда твой подчиненный сам является руководителем, и в каждой его функции есть, например, вопросы, связанные с персоналом, отчетностью, внедрением какого-то общего процесса и т.п.)
• Затем — раздел «Новые вопросы для обсуждения » — временное хранилище для вопросов, которые возникли между регулярными личными встречами с сотрудником. После начального обсуждения этих вопросов и постановки их на контроль они переносятся ниже.
• Наконец — размещаем перечень основных функций сотрудника по убыванию их значимости. Так ты можешь быть уверен, что ни одна из функций сотрудника не будет обделена твоим вниманием.

На следующих уровнях иерархии происходит декомпозиция задач. Задачи с общим контекстом (по одному проекту, по одному клиенту, выполняемые последовательно) объединяются в одну группу. Раскрывая структуру конкретной задачи, можно вносить подробности и примечания по ней. Уровень детализации списка задач зависит от доверия к сотруднику, уровня его подготовки и сложности задачи. Идеальная ситуация — когда общение происходит на верхнем уровне, руководитель не растрачивает время на микроменеджмент, а сотрудник имеет свободу творчества для выполнения задач наилучшим способом. Это ситуация, к которой нужно стремиться. Пока вы ее не достигли, тебе придется опускаться в детали и фиксировать их в перечне задач, если ты видишь риск неправильного понимания задачи или уровень ее сложности превосходит уровень подготовки сотрудника.

Понятность

Как в любом договоре, писать нужно так, чтобы понять, о чем шла речь, можно было и через два месяца:

• Поменьше кодовых слов — пиши так, чтобы было понятно любому
• Поменьше фомулировок, допускающих двойное толкование
• Поменьше лишних слов
• Задачи должны описывать измеримые результаты — должно быть четко понятно, выполнена задача или нет
• Не лениться критически перечитывать написанное
• Сверяться с сотрудником — понятна ли ему зафиксированная формулировка

Сроки и приоритеты

Чтобы сотрудник не терялся в многообразии ценных указаний сверху, а сами задачи были поставлены с соблюдением правил постановки целей, необходимо не забывать указывать приоритеты и сроки задач:

• Приоритетные задачи выделяются цветом , жирным шрифтом или #меткой (в зависимости от используемой для ведения списка программы). Можно создать группу задач «Приоритетное», но я очень не рекомендую этого делать. Несмотря на то, что так будет легче увидеть все важные задачи, не пробегаясь по всему списку, это нарушит его структуру. Тебе будет сложнее понять полный состав работ по функции или проекту и будет неминуемо возникать путаница.
• После каждой приоритетной или срочной задачи нужно писать сроки ее выполнения («Получить скидку 15% по последнему банкету в «Дармоедоффъ» – 7.07 «).
• При переносе сроков сохранять начальную дату задачи, записывая новую дату рядом («Вежливо объяснить Егору Степановчу, что его 75-летие уже отмечали в прошлом году — 15.06, перенесено на 1.07 «).

Где держать список задач?

Место хранения списка задач — вопрос технический, но тоже немаловажный. Основная задача здесь — сохранить его доступность, но при этом защитить от несанкционированных изменений.

• Самый простой и надежный вариант — поместить список внутрь очередной встречи с сотрудником в Outlook . В таком случае ты будешь уверен, что никто не внесет никаких изменений в него, кроме тебя, а список будет доступен сотруднику в любой момент.
• В файле в общем доступе . При таком способе, если права на изменение файла есть у всех, существует риск, что сотрудник внесет в него изменения, которые не будут согласованы с тобой. Самый лучший формат — это MS Word. Не рекомендую MS Excel из-за сложностей с построением структуры задач и их перегруппировкой, а также сбоев, возникающих при открытии общего доступа к файлу.
• Можно также пользоваться программами-аутлайнерами , которые дают возможность группового доступа к спискам — Checkvist , Workflowy , Priorities и прочее. Их плюс в том, что списки, ведомые в этих программах, доступны с мобильных устройств. Главное — договоритесь о том, как производится работа со списком между встречами. Примеры правил:
  • Задачи нельзя удалять
  • Выполненные задачи можно помечать значком «выполнено»
  • Можно писать комментарии к задаче (добавлять текст), но нельзя изменять ее формулировку (удалять текст)

Кто ведет список задач?

Как известно, неважно, что решено на встрече. Важно, кто ведет протокол. Именно поэтому я рекомендую, чтобы список задач твоего сотрудника вел ты сам. Только так ты будешь уверен в полноте списка, правильности формулировок и незыблемости согласованных сроков. Если ты считаешь, что ведение списка — не царское дело, ты можешь поручить это самому сотруднику, но ты должен быть в нем уверен. В противном случае можно создать ситуацию, когда уже непонятно, кто кем руководит на самом деле.

«Техобслуживание» списка задач

Периодически, примерно раз в полгода, уделяй время пересмотру структуры списка задач, приводя его в соответствие с изменениями круга обязанностей сотрудника. Задай себе вопрос — есть ли какие-то темы, касающиеся сотрудника, которые регулярно ускользают из твоего внимания? Правильно ли сгруппированы его функции? Перечни сильно раздуваются, особенно, если раз за разом они обсуждаются не полностью, а только в размере приоритетных вопросов. Куски, которых долго «не касалась нога человека», устаревают, и к ним нужно периодически возвращаться, чтобы актуализировать их и выкидывать устаревшие темы. См. также: . А как ты фиксируешь договоренности с подчиненными? Как ты лечишь своих сотрудников от забывчивости? Как ты учитываешь, кто и сколько сделал? Поделись в комментариях ниже своими ноу-хау по учету задач твоих сотрудников!

Основной формой официальных отношений в системе управления является отдача распоряжений. Под распоряжением понимается сообщение, передаваемое руководителем подчиненному, касающееся содержания и результатов его деятельности. Оно содержит постановку обязательной для выполнения задачи, перечень ограничений (т.е. того, что не следует делать) и в отдельных случаях инструкции о порядке выполнения заданий.

Распоряжения по своей сути должны соответствовать стратегии организации и компетенции как руководителя, так и исполнителя; быть обоснованными и четко сформулированными, обеспеченными необходимыми материальными и информационными ресурсами; позволять проверять и оценивать результаты действий, направленных на их выполнение. Последнее требование (контролируемость) является применительно к распоряжениям едва ли не самым важным.

По способу отдачи распоряжения могут быть устными, письменными и смешанными, что зависит от срочности и важности решаемой проблемы, взаимоотношений между руководителем и подчиненными, степени зрелости последних. Если распоряжение длинное, его всегда лучше отдавать в письменном виде, так как человек запоминает ограниченный объем информации. Письменные распоряжения предпочтительны также в крупных организациях.

Устные, не документируемые распоряжения отдаются при решении срочных задач малой и средней сложности и важности в небольших стабильных коллективах. Спецификой устных распоряжений является возможность неоднозначного толкования их смысла как отдающим, так и получающим. На основе этого может возникнуть расхождение между тем, что руководитель хотел сказать, что сказал на самом деле; что подчиненный понял и что принял к исполнению. Распоряжения могут быть смешанными (сначала для оперативности отдаются устные, в том числе и телефонные, а затем делается письменное подтверждение). В целом считается, что служебные распоряжения все же нужно отдавать в письменной форме, а личные проблемы решать в устной.

Приказ обязывает подчиненных определенным способом, точно и в установленные сроки выполнить задание, которое составляет суть распоряжения, и по содержанию бывает предписывающим, запрещающим или инструктирующим. Иногда приказы в качестве дополнительной информации могут содержать перечень санкций, следующих при нарушении сроков или порядка их выполнения.

В отличие от приказов поручение регламентирует только содержание задания, оставляя обычно подчиненным свободу выбора способа действий, а иногда и сроков исполнения. Смысл поручения - информация о конкретных целях и задачах, на основании которой подчиненные могут самостоятельно работать. Эта информация должна быть четкой и понятной, поэтому неясные вопросы оговариваются сразу. В срочных случаях поручения могут носить предварительный характер.

Если задание обычное, а отношения доверительные, распоряжение лучше облекать в форму просьбы; когда человека нужно активизировать, следует задать вопрос (но его могут воспринять либо буквально, либо как признак слабости). Совет, же оставляет определенную свободу и в отношении содержания, сохраняя незыблемой лишь его самую глубокую суть.

Задача, которая ставится в распоряжении, должна соответствовать реальным возможностям исполнителей (хотя на практике бывают отклонения в ту и другую сторону). Это позволяет избежать пустой траты сил и средств, если работник не реализовывает полностью свои способности, или ограждает от появления неудовлетворенности, если он это задание не в состоянии выполнить.

При постановке задачи подчиненному нужно объяснить, что и к какому сроку требуется сделать, какие средства при этом использовать; какова его собственная роль; с кем нужно поддерживать контакты; каковы последствия в случае удачного или неудачного завершения работы. Задачи могут формулироваться в двух пределах: максимальном, который превышать не следует, и минимальном, ниже которого не следует опускаться.

Необходимо иметь в виду, что большинство людей слабо воспринимают отдаленную перспективу и всегда начинают с того, что им ближе и понятнее, поэтому задание должно быть ясно сформулировано, а сроки его выполнения четко определены. Но не стоит представлять работу как срочную, ибо это приводит к нервозности, спешке, падению эффективности, а также создавать соперничества среди исполнителей. Это позволит им правильно распределить время и силы в процессе ее выполнения, создать условия, позволяющие действовать в естественном ритме.

Задание должно логически вытекать из сложившейся ситуации, чтобы исполнитель хорошо понимал не только его смысл, но важность, и обоснованность. Это обеспечивается всесторонним информированием исполнителя ситуации в большем объеме, чем это минимально необходимо, создающим дополнительную свободу ориентации, а поэтому облегчающим выполнение задание. В результате, если даже при формулировке задачи возникнут пробелы, подчиненный их сможет самостоятельно исправить.

Организация деятельности по выполнению задания должна быть четко регламентирована, в противном случае ослабляется исполнительская дисциплина. Но на практике существуют определенные границы числа норм и предписаний, которые исполнитель в состоянии учитывать, после чего они начинают игнорироваться независимо от степени важности. Кроме того, чрезмерное количество инструкций вызывает путаницу, ошибки и, как следствие, появление новых инструкций, еще более дезорганизующих работу. Поэтому на практике должен существовать определенный минимум инструкций, по возможности полных, тщательно, но без излишней детализации составленных и не входящих в противоречие друг с другом.

Противоречивость инструкций и заданий приводит к дополнительным затратам времени на поиск оптимальной линии поведения, невозможности возложить на кого-то персональную ответственность, без чего нормальный управленческий процесс окажется затрудненным. Считается, что противоречивые задания (например, оптимизацию сочетания текущих и перспективных целей организации) лучше давать одному лицу (что, правда, возможно далеко не всегда, в том числе и по принципиальным соображениям), и это лицо само должно искать компромисс между ними.

Поскольку цель распоряжения состоит не только в том, чтобы обязать подчиненных к тем или иным действиям, но и чтобы мобилизовать их инициативу, оно должно вызывать положительные эмоции. Это обеспечивается следующими моментами:

• соответствием возможностям подчиненных, их культуре, уровню образования, психологическим особенностям;
• возможностью проявления личных способностей, инициативы, самостоятельности, в том числе и в условиях состязательности;
• пониманием важности, ответственности, полезности решения сформулированной в задании проблемы;
• наличием сроков и формы отчетности;
• формированием у исполнителей определенного психологического настроя на необходимые действия путем предварительной договоренности, доведением задания в форме вежливой просьбы вне зависимости от личных отношений, подчеркиванием способностей данного лица успешно его выполнить.

Отдавая распоряжение, руководитель должен убедиться в хорошем понимании подчиненным его смысла, исключить возможность дополнительных несанкционированных поручений, довести до исполнителя сроки и форму отчетности и периодически осуществлять контроль за его деятельностью и результатами.

Получая задания, подчиненный должен внимательно слушать, уточнять, не стремясь во всем разобраться самостоятельно, не спешить заверять в успехе дела, поскольку своевременность выполнения задания могут нарушить многие факты. В их числе успокоенность, что впереди много времени; надежда на помощь руководителя; поиск путей снятия с себя ответственности; демонстрация руководителю своей занятости; излишняя спешка в формулировке выводов; незнание каких-то обстоятельств; появление новых моментов и проч.

Поэтому нужно приступать к работе над заданием сразу же, придерживаться намеченных сроков, исходить из того, что поправить результаты будет некому, не перекладывать работу на руководителя, не торопиться с выводами, советоваться с коллегами и подчиненными, своим руководителем.

Деловое общение имеет целью добиться от людей (подчиненных, коллег, руководителей) необходимого поведения с помощью таких форм воздействия, как убеждение, внушение, критика, похвала и проч.

Убеждение - это воздействие, которое должно доказать истинность того или иного положения, моральность или аморальность чьих-то поступков. Оно прежде всего влияет на ум, активизирует мышление, но одновременно задевает чувства, вызывает переживания, способствующие принятию предложений, изменению направленности взглядов и отношений. Поэтому убеждение не только должно ограничиваться рациональной сферой, но и эмоционально побуждать к действиям. Этот процесс активного взаимодействия убеждающего и убеждаемого при активной роли первого, происходящий в форме явной или скрытой дискуссии, о методах ведения которой будет сказано ниже.

Условиями эффективного убеждения считаются:

• соответствие его содержания и формы уровню развития личности;
• всесторонность, последовательность и обоснованность доказательств;
• учет индивидуальных особенностей убеждаемых;
• использование как общих принципов, так и конкретных фактов;
• опора на всем известные примеры и общепризнанные мнения;
• эмоциональность.

Другим методом социально-психологического воздействия на подчиненных является внушение, которое рассчитано на некритическое восприятие слов, выраженных в них мыслей и волевых импульсов. Внушение может быть произвольным и непроизвольным, прямым или косвенным. Оно отличается от убеждения категоричным характером, давлением воли и авторитета. При этом внушаемый не взвешивает и не оценивает, а автоматически реагирует соответствующим поведением. Наиболее благоприятным для внушения считается расслабленное состояние.

Внушение основывается на том обстоятельстве, что логика не играет главной роли в поведении людей, и большинство поступков продиктованы интуицией или эмоциями. Особенно нелогичны творческие процессы, в которых логика появляется лишь на последних этапах. Рациональность людей во много раз меньше, чем эмоциональность, поэтому на последнюю нужно обращать внимание прежде всего. Степень внушаемости зависит от возраста, личностных свойств, типа и характера мышления, состояния психики внушаемого в данный момент, авторитета внушающего, знания им оппонента, ситуации.

Специфическими моральными методами воздействия руководителя на подчиненных являются похвала и критика.

Похвала должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей и даже самыми незначительными результатами, полученными ими, но обязательно конкретными и способствующими достижению целей организации. К ней предъявляются такие требования, как дозированность, последовательность, регулярность, контрастность (необходимы перерывы, так как при слишком частом использовании этого метода его действенность ослабляется). Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, незаслуженная или неискренняя похвала демотивируют, поэтому для повышения ее действенности желательно иметь объективные критерии. Чем больше позитивного будет отмечать руководитель в работе сотрудников, тем больше вероятность того, что они будут вникать в трудности организации или подразделения и помогать с ними справиться. Похвала всегда воспринимается лучше критики, но последняя также бывает необходима.

Критика, т.е. отрицательная оценка недостатков и упущений в работе, должна быть прежде всего конструктивной, стимулировать действия человека, направленные на их устранение, и указывать на их возможные варианты.

При осуществлении критики необходимы конфиденциальность; доброжелательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцента; внесение элементов похвалы; уважительное отношение к личности критикуемого, сопереживание ему; высказывание замечаний иносказательно, в косвенной форме; аргументированность; отсутствие категоричного требования признания ошибок и правоты критикующего; подчеркивание возможности устранения недостатков и демонстрация готовности прийти на помощь.

В то же время наряду с конструктивной критикой может иметь место псевдокритика, которую руководителю необходимо избегать самому и пресекать, если она последует со стороны других.

Взаимодействие руководителя с подчиненными предполагает не только критику и выдачу распоряжений, о чем уже говорилось, но и получение обратной информации об итогах их выполнения, оценку результатов, поддержание контактов для достижения личного взаимопонимания, реализацию желания высказаться, урегулирование конфликтов и проч.

Владимир Рафаилович Веснин, доктор экономических наук, профессор, Всероссийская государственная налоговая академия.