Делегирование — это процесс передачи части функций руководителя другим сотрудникам. Делегирование полномочий: особенности, принципы и требования
Сегодня мы поговорим об одном очень специфическом управленческом действии, которое многие менеджеры небезосновательно считают важнейшим секретом. Кто умеет осуществлять это действие, тот чаще других достигает успеха в управленческой деятельности. Можно сказать, что это действие есть своеобразное оружие менеджера и оружие эффективное. Если менеджер владеет этим оружием, то имеет все основания называться хорошим организатором, он не просит должностей - их ему предлагают. Короче говоря, те, кто владеет этим «секретным оружием» в значительной степени владеют секретом делания карьеры. Это управленческое действие называется делегированием.
Делегирование - это такая организация работы, при которой руководитель распределяет между подчиненными конкретные задания. Можно сказать и иначе: делегирование - это передача подчиненному задачи или действия из сферы действий руководителя вместе с необходимыми для этого полномочиями.
Делегирование действие совершенно необходимое. Хочет руководитель или нет, нравится ему или нет, умеет он или не умеет - делегировать вынуждает сама жизнь. Можно сказать, что любой руководитель стоит перед неизбежностью, перед объективной необходимостью делегировать, он вынужден делегировать. Если он умеет это делать, то тем самым выполняет одну из основных заповедей управленца: «Не я должен подчиняться работе, а работа должна подчиняться мне». Почему, делегирование является необходимым? По крайней мере по двум причинам:
Ежедневно объем работы, которую предстоит выполнить руководителю всегда превышает его физические и временные возможности, короче говоря, ежедневно он должен делать больше, чем может, больше, чем он в состоянии делать. Это совершенно нормально и поручение дел, заданий своим подчиненным позволяет руководителю сделать больше.
Совершенно нормально и естественно, когда подчиненный способен делать какую-то работу, справиться с какой-то задачей лучше, чем шеф. Этого не следует бояться - это следует поощрять и культивировать. Хороший менеджер не тот, кто может делать любое дело лучше своих подчиненных, а тот, кто руководит так, что каждый подчиненный делает свое дело наилучшим образом.
Так что делегирование является одной из ключевых задач в менеджменте. Но, не смотря на это, есть менеджеры, которые стараются, где это возможно, избегать делегирования. Почему? В основе этого лежат чисто психологические причины, стереотипы сознания, а иногда и опасения. В чем они состоят?
«Делегирование - это избавление от лишней, неинтересной работы. Кроме того, стыдно навязывать ту работу, которую я могу сделать сам».
Это, конечно, заблуждение, ведь лишней работы вообще не должно быть и если руководитель овладел действиями целеполагания и планирования, то понятие «лишняя работа» вообще перестает существовать. Навязывать работу плохо, но если руководитель овладел методами, способами мотивации сотрудников на труд, то о навязывании не может быть и речи.
«Делегирование - перепоручение дел, это способ уйти от ответственности, свалить ее на подчиненного».
Это неверно! Ведь делегирование есть форма разделения труда, и, соответственно, разделения ответственности и не всегда в сторону уменьшения. Посудите сами: в любом случае за положение дел в подразделении несет ответственность руководитель и при делегировании его ответственность не понижается, а повышается, возрастает! Ведь он отвечает уже не только за решение задачи, но и за того человека (за правильность выбора того человека) которому поручена, делегирована задача. Так что делегирование не снижает ответственности и не избавляет от нее, а наоборот, повышает ответственность и руководителя и сотрудников. И, кстати, в этом кроется одна из причин сопротивления делегированию у обоих.
«Делегирование , предполагает получение новых обязанностей. Я должен подобрать подходящего сотрудника, стимулировать и контролировать его, дать инструкции и т.д. причем безо всякой гарантии, что работа будет сделана. Гораздо быстрее и надежнее, сделать работу самому».
Конечно, делегирование требует времени. Но если руководитель эффективно делегирует, то он выигрывает больше времени, чем тратит на делегирование. Так что это опасение - следствие неумения делегировать, и не более того. Ведь эффективно организованное делегирование дает очень многое. Судите сами:
- Делегирование есть способ мотивации сотрудников.
- Делегирование дает возможность руководителю узнать способности сотрудников, уровень их квалификации, определить их потенциальные возможности.
И, наконец, делегирование позволяет руководителю найти время ддя решения стратегических задач и задач группы А, не «запуская» остальные. Иными словами, не будет преувеличением сказать, что умение делегировать, это и есть умение делать что-то руками других, то есть руководить.
Теперь, когда мы убедились в том, что делегирование важно, необходимо и неизбежно, рассмотрим психологические условия эффективного делегирования. Как при анализе других управленческих действий, я буду обращать внимание, прежде всего, на психологическую сторону вопроса.
Прежде всего, выясним, что можно делегировать, а что - нет. Итак, делегировать в любом случае надо:
Рутинную работу;
Специализированную деятельность (т.е. ту деятельность, которую ваши сотрудники могут выполнить лучше, чем вы);
Частные вопросы;
Подготовительную работу (проекты и т.д.). Вообще, в каждом конкретном случае проверяйте любое из предстоящих вам дел на возможность делегирования. Принцип здесь предельно прост - все, что могут делать сотрудники - должны делать сотрудники. Для начала попробуйте оценить такие виды работ, как:
предварительная формулировка (но не окончательная фиксация!) целей, планов, программ и проектов, по которым вы должны принимать решения.
участие вместо вас в совещаниях, на которых ваши проекты и предложения могут быть изложены вашими сотрудниками.
Никогда не подлежат делегированию:
Постановка целей;
Окончательное решение по стратегическим вопросам;
Контроль результатов;
Мотивация сотрудников;
Задачи особой важности (задачи группы А);
Задачи высокой степени риска;
Необычные, исключительные дела;
Актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснений или перепроверки;
Конфиденциальные задачи.
Итак, начиная рабочий день, рассмотрите все имеющиеся задачи с точки зрения возможности их делегирования, определите те, которые подлежат делегированию и действуйте.
Когда делегировать? В ежедневных рабочих ситуациях - всегда, так часто, и так много, насколько позволяет рабочая обстановка. Кроме того, делегирование должно быть использовано в случае существенных изменений в рабочей ситуации, требующих перераспределения функций и полномочий, а именно:
При изменении структуры персонала (новое назначение, повышение по службе, увольнение и т.д.);
При реорганизации или структурной перестройке отдела (фирмы, подразделения);
В кризисных ситуациях;
В случае появления новых сфер деятельности или при изменении компетенции.
Само собой разумеется, что делегирование есть не просто поручение Р1ли перепоручение задачи - это такое поручение задачи, которое соотнесено с возможностями и способностями (и загруженностью!) подчиненных. Загруженность ваших подчиненных - важнейший регулятор вашей активности при делегировании.
Вопрос о том, как делегировать, можно поставить точнее, а именно: как делегировать правильно и эффективно. Поговорим об этом. Ниже приводятся основные правила делегирования, носящие преимущественно психологический характер.
Правила делегирования.
Передавайте свои полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела. Дело, польза дела, а не амбиции, являются критерием делегирования.
Используйте делегирование как средство усиления уверенности подчиненных в своих силах. Это не менее, если не более важно, чем решение самой поручаемой задачи.
Будьте готовы поддержать того, кому вы делегировали задачу. Даже самый самостоятельный и компетентный сотрудник нуждается в поддержке босса, хотя бы для того, чтобы быть уверенным в том, что босс считает его все еще самостоятельным и компетентным.
Учитывайте возможность того, что подучив задание, подчиненный будет принимать не самые точные, а порой и ошибочные решения. Конечно, есть круг задач, которые должны решаться безошибочно, но эти задачи как разине следует поручать.
Делегируйте непосредственно, не используя передаточные звенья, чтобы избежать эффекта «испорченного телефона». Вспомните закон «расщепления» и искажения смысла управленческой информации, который сможет сослужить плохую службу.
При совершении сотрудниками ошибок в выполнении делегированных функций, разбирайте объективное существо дела, суть ошибки, а не личностные качества, недостатки и просчеты подчиненного. Ведь в конце концов именно вы выбираете его для решения этой задачи. Так что критикуйте осторожно, требуйте не извинений, а объяснений обстоятельств, приведших к ошибке и конструктивных предложений по исправлению положения.
Передав подчиненному задачу и соответствующие полномочия, не вмешивайтесь в ход ее решения без довольно веских оснований, т.е. до тех пор пока не увидите возможности серьезных осложнений.
Принимайте на себя ответственность за все решения, которые сделаны вашими подчиненными в соответствии с вашими полномочиями. В случае успеха - отдайте его подчиненному, т.е. непосредственному исполнителю задания, в случае неудачи - возьмите ответственность на себя. Можете быть уверены, что это оценят по достоинству.
И последнее, что я добавил уже от себя: если вы не хотите ошибаться в том, кому делегировать задачу, действуйте по принципу: «Делегировать задачу не тому, кто хочет, а тому, кто может и способен ее решать». Как видите, эти рекомендации, несмотря на их важность, носят все-таки достаточно общий характер. Поэтому обратимся к известным в психологии управления правилам эффективного делегирования, которые сформулированы западными исследователями.
Распределение заданий между начальником и подчиненным – это особая форма взаимодействия, которая обозначается понятием делегирование полномочий. От того, насколько владеет этим искусством, зависит эффективность работы подчиненных, самого руководителя, да и производства в целом.
Делегирование – это передача полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за их выполнение.
Делегирование – это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющего повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательное решение.
Делегирование полномочий необходимо на предприятии, если:
- у руководителя слишком много работы, чтобы выполнить ее эффективно самому;
- руководитель хочет профессионального развития подчиненного;
- подчиненный способен хорошо сделать работу;
- руководителю не хватит времени для стратегических задач.
Делегирование полномочий имеет ряд преимуществ:
- конкретность принимаемых решений,
- разгрузка каналов коммуникаций,
- обнаруживаются способные руководители,
- повышается собственная ответственность работников и др.
Сложности, связанные с делегированием:
- новые требования к квалификации нижних уровней сотрудников,
- увлечение частными целями,
- увеличение длительности процесса принятия решений,
- затраты на контроль.
Уильям Ньюмен перечислил ряд причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия:
- Заблуждение «Я это сделаю лучше». Даже, если это утверждение верно, есть ряд причин, по которым не следует всё выполнять самому – во-первых, трата времени на задание, которое мог бы выполнить подчиненный, означает, что руководитель не сможет так же хорошо выполнять другие обязанности; во-вторых, если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию.
- Отсутствие способности руководить. Некоторые руководители так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.
- Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу.
- Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать.
- Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности. Параллельно делегированию дополнительных полномочий, руководство должно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Обратная дает руководителю гарантию того, что проблема будет выявлена прежде, чем разовьется в катастрофу. Если механизмы контроля неэффективны, у руководства будут основательные причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.
Подчиненные, согласно Ньюмену, избегают ответственности и блокируют делегирования по шести основным причинам:
- Подчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем самому решить проблему.
- Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.
- У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.
- У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же просто он так считает.
- У подчиненного отсутствует уверенность в себе.
- Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.
Принципы делегирования полномочий:
- передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом; подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата;
- передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, с тем, чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность;
- каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий; все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления;
- передаются лишь полномочия, высшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия подчиненного.
Существуют определенные правила делегирования полномочий:
- подчиненный должен ясно представлять поставленные перед ним цели и задачи;
- руководитель и подчиненный должен свободно обмениваться информацией;
- оценивать работу подчиненного надо по общим результатам;
- при получении заданий важно учитывать личные качества подчиненного;
- если нужно, руководитель должен помочь подчиненному в выборе способа достижения цели.
Распределение обязанностей дает возможность повысить квалификацию коллектива, ведь каждый его член начинает понимать, что происходит на предприятии, и какой вклад вносит каждый в достижение общего успеха. Передавая подчиненным часть ответственности, им дается возможность «расти», овладевая дополнительными производственными навыками, дается возможность анализировать, на что они способны, ставя перед ними новые, более сложные, задачи.
Делегирование полномочий должно быть методом, применяющимся не от случая к случаю, а действующим постоянно. Только тогда можно понять, кто из сотрудников способен выполнить работу руководителя и добиться желаемого качества исполнения. При делегировании полномочий нельзя забывать, что подчиненному следует передавать не только обязанности, но и права, власть.
Раскрывающая способности организация поощряет творчество и «нестандартную» индивидуальность, внося больше разнообразия в работу людей. Она преуспевает в сложной и неоднозначной обстановке, гибко реагируя разнообразными способами на изменения в рынке. Она относится к проблемам к возможностям и не боится признаваться в ошибках. Организация, проводящая делегирование полномочий – это организация прогресса, успеха, и ориентации на будущее.
Напротив, в организациях, которые не проводят делегирование полномочий, положение и должность, знания и компетентность часто ценятся больше реального вклада в работу. Методика и правила важнее, чем новаторские решения. Высоко ценятся стандарты работы, есть общепринятые нормы того, как нужно действовать. Проблемы вызывают замешательство и часто замалчиваются, но потом снова всплывают. Не проводящая делегирование полномочий организация – это организация единообразия, методики, правил, образцов и сосредоточения на сегодняшнем дне.
Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления.
Повысить дееспособность нижестоящих звеньев.
Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.
Рис. 1.1 – Цели делегирования / №2, стр. 199 /.
Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.
Процесс делегирования полномочий.
I этап -
Поручение работникам индивидуальных конкретных заданий
II этап -
Предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным.
III этап -
Формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.
Рис. 1.2 – Процесс делегирования полномочий / №2, стр. 200 /.
Делегирование полномочий имеет ряд положительных моментов:
а) Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов.
б) Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта.
в) Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности. Делегирование полномочий - это тот случай, когда убивают сразу несколько зайцев. / №5, стр.51-52 /
Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование - необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.
Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.
Ответственность - это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.
Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.
Под обязательством мы понимаемто, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Например, при оформлении на работу в качестве рабочего на линии сборки фирмы «Сони» поступающему назначается (делегируется) задача монтажа печатных плат в телевизорах. Принимая эту работу и вознаграждение за нее, рабочий косвенным образом соглашается выполнять ее способом, удовлетворительным для фирмы «Сони». Беря на себя эту ответственность, работай должен разобрать и заново собрать телевизор в случае своей ошибки. Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать, объяснений или исправления плохо сделанной работы.
Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочия, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие важные обязанности медицинским сестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным за это будет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность. Аналогичным образом, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не тортовый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором.
В крупных организациях руководителя высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных. Бывший президент США Гарри С. Трумэн, ныне всем известней надписью на своем столе, которая гласила: «Больше ответственность сваливать не на кого», продемонстрировал понимание своей конечной ответственности за деятельность правительства.
Объем ответственности - вот одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями. Но даже оклад в 2 млн. долл. вряд ли привлечет квалифицированного управляющего, если он не увидит способа влияния на деятельность людей, от которых зависит успех./№4, стр. 308-309/
Полномочие - это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.
Полномочия не следует смешивать с властью, под которой понимают реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию.
Полномочия определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Можно иметь власть, не имея полномочий. /№2, стр.201/
Различают 2 вида полномочий / №4, стр. 313-320 /:
Ø Линейные полномочия;
Ø Штабные полномочия;
Линейные полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному.
Линейные полномочия выражают существующую в организации систему властных отношений между руководством и подчиненными.
Штабные полномочия - это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.
Рис. 1.4 – Классификация штабных полномочий / №2, стр. 203 /.
Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.
Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства.
Функциональные полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.
Необходимость реализации штабных функций и полномочий обусловила формирование специального штабного (административного) аппарата в организациях.
Выделяют следующие основные разновидности административного аппарата:
консультативный аппарат;
обслуживающий аппарат;
личный аппарат.
Консультативный аппарат формируется на временной или постоянной основе из специалистов определенного профиля, в обязанности которого входит консультирование линейного руководства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология, обучение и повышение квалификации персонала и др.).
Обслуживающий аппарат наряду с консультативными функциями выполняет обслуживающие функции. К наиболее типичным областям, в которых находит применение обслуживающий аппарат, относятся маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение и др.
Личный аппарат - это разновидность обслуживающего аппарата, формируемого из секретарей и помощников руководителя. Хотя в организациях сотрудники личного аппарата не имеют формальных полномочий/они могут обладать большой властью./№2, стр. 202-204/.
Важно осознать, что в крупных организациях административный аппарат может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат представляет собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом.
Сосредоточим внимание на определение того, какая деятельность относится к линейной, а какая к аппаратно-штабной. Традиционно к линейной деятельности относятся производственная, сбытовая и финансовая функции предприятия.
Организация взаимоотношений между линейными и штабными полномочиями. Во время организации такого рода взаимоотношений руководство должно решить: линейным или аппаратным будет данный вид деятельности. Это решение должно основываться на определении того, насколько фундаментальным и непосредственным будет вклад этого вида деятельности в достижение общих целей. Однако рассматривать аппаратно-штабную деятельность как несущественную для достижения целей недопустимо. Все виды деятельности должны облегчать достижение целей. Если какой-либо вид деятельности этому не способствует, его следует исключить, а не переводить в разряд аппаратно-штабной. Таким образом, вопрос не в том, имеется ли вклад, а в том, насколько непосредственно он относится к основной миссии организации.
Линейная деятельность в настоящем смысле слова - это та деятельность, которая непосредственно связана с созданием, финансированием и сбытом товаров или услуг, производимых организацией. Аппарат помогает выполнению основных функций, как квалифицированная медицинская сестра помогает хирургу во время операции. Хирург, вероятно, смог бы спасти жизнь пациента в экстренном случае без помощи медсестры, но риск уменьшается и работа выполняется более ровно благодаря ее помощи. С другой стороны, медсестра не может успешно выполнить операцию - достичь цели организации - без хирурга.
Естественно, что определение того, какие конкретно виды деятельности следует отнести к аппаратно-штабной, зависит от миссии, целей и стратегии организации. По словам специалиста по вопросам управления Альфреда Чандлера: «Структура соответствует стратегии». Различия в целях приводят к фундаментальным различиям в структуре. Например, в большинстве организаций юридические службы безусловно относятся к аппаратной деятельности. Однако в юридической фирме юристы составляют хребет организации. Аналогичным образом, обучение обычно является либо аппаратной деятельностью, либо просто одной из обязанностей линейного руководителя. Но в колледже преподавание - основной вид деятельности организации, финансы представляют собой ключевой вид деятельности почти в любой организации и поэтому относятся к линейной деятельности. Однако ведение финансовых документов, бухгалтерский учет можно рассматривать в качестве аппаратной деятельности, потому что это вспомогательное средство для руководства финансовой деятельностью. /№4, стр. 320-321 /
2. ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ.
Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. Главная цель делегирования полномочий - сделать возможной децентрализацию управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.
От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Централизация означает концентрацию задач управления, а децентрализация - разделение задач по определенным признакам.
При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.
Факторы, определяющие степень децентрализации управления включает в себя следующее:
ü восприимчивость к новым идеям;
ü готовность передать решение незначительных вопросов низшему звену управления;
ü готовность доверять низшему звену управления;
ü стремление осуществлять лишь общий контроль (а не почасовой, ежедневный).
Полномочия в системе управления распределяются не всегда равномерно, они могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее "этажах".
Тогда в первом случае имеет место централизация управленческих полномочий, а во втором их децентрализация. При этом нужно иметь в виду, что все полномочия не могут быть централизованы или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что люди располагают лимитированными ресурсами времени, знаний, опыта и могут одновременно решать лишь определенное число проблем, усваивать ограниченный объем информации. Полная децентрализация невозможна из-за того, что организация потеряет управляемость и попадет в состояние хаоса.
Это неизбежно приводит к тому, что централизация в одном отношении требует одновременно обратного процесса в другом. Так, излишнее сосредоточение решения тех или иных проблем в вышестоящей управленческой структуре обусловит то, что большинство из них неизбежно будет приниматься на ее нижних этажах, что отнюдь не прибавит им качества, зато снизит оперативность и усилит бюрократизацию управления.
Централизация и децентрализация управления могут развиваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором - об их более обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии.
Степень централизации управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами:
ü Издержками, связанными с принятием решений. Чем выше цена принятия решений, тем на более высоком уровне они должны рассматриваться.
ü Размеры организации. Чем крупнее фирма, тем сложнее координировать деятельность внутри нее, и здесь возникает преимущество горизонтальных связей. В крупных фирмах необходима максимальная децентрализация полномочий и разбиение организации на ряд крупных блоков, руководство которых должно быть максимально приближено к уровню, на котором принимаются решения.
ü Особенности исторического развития и традиции;
ü Характер и мировоззрение высших руководителей;
ü Наличие необходимых кадров;
ü Характер деятельности, которая сама по себе ограничивает возможности централизации полномочий;
ü Динамику бизнеса - чем она выше, тем выше должна быть децентрализованность;
ü Внешние силы в виде государственного регулирования, особенностей налогообложения, действий профсоюзов.
В условиях существования гигантских предприятий с массовым выпуском однородной продукции тенденция к централизации управления была преобладающей, поскольку условия производства создавали для нее наиболее благоприятную почву и давали возможность реализовывать ее преимущества, заключавшиеся в следующем.
Во-первых, в усилении стратегической направленности управленческого процесса и обеспечении при необходимости концентрации ресурсов на ключевых направлениях деятельности организации. Во-вторых, в устранении неоправданного дублирования управленческих функций, приводящем к экономии соответствующих затрат (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении в фирме создается единая бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников). В-третьих, в концентрации процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, знания, опыт.
Однако централизация полномочий имеет свою оборотную сторону: затрачивается много времени на передачу информации, в процессе чего значительная часть ее теряется или искажается; важнейшие решения принимаются лицами, оторванными от жизни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию, в то же время исполнители, которым ситуация хорошо знакома, от выработки и принятия решений устранены и те навязываются им в принудительном порядке. В результате решения оказываются не достаточно качественными и неэффективно реализуются на практике.
Сегодня в условиях значительного усложнения производственных и информационных процессов, увеличения числа и степени хозяйственной самостоятельности субъектов, входящих в организации, их территориальной разбросанности, быстрого изменения конъюнктуры, роста в геометрической прогрессии числа принимаемых решений и т.п. возникла реальная потребность децентрализации процесса управления.
Она позволяет, во-первых, быстро разрабатывать и принимать решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей; во-вторых, более определенно отражать в этих решениях объективную ситуацию; в-третьих, отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенными проблемами и сократив информационные потоки.
Однако децентрализация управления сопровождается рядом негативных последствий, которые необходимо учитывать в практической деятельности. Прежде всего, вследствие обособленности процесса принятия решений и концентрации его на нижних этажах управленческой структуры зачастую слабо учитываются или вовсе игнорируются интересы других подразделений и организации в целом, в результате чего решения часто носят тактический характер, оказываются мелкими, малоэффективными.
Из-за отсутствия общих правил и процедур выработки и принятия решений "утряска" занимает много времени и далеко не всегда оказывается успешной. Наконец, децентрализация может привести к сепаратизму, наносящему огромный вред организации. Во что сепаратизм выливается в масштабах государства всем хорошо знакомо на примерах СССР, Югославии и ряда других стран.
Крайней формой децентрализации управления является его полное отсутствие, что имеет место в так называемых множественных структурах - организациях конгломератного типа, в которых отсутствуют какие бы то ни было связи - информационные, технологические, организационные и даже финансовые, посредством которых формируется и распределяется централизованный фонд денежных средств - они заменяются финансовым контролем.
Поскольку децентрализация не может происходить бесконечно без разрушения самой организации, в какой-то момент она сменяется обратным процессом - централизацией. Таким образом возникают своего рода "маятниковые колебания", придающие системе управления дополнительную гибкость и устойчивость.
Другим способом обуздания излишней самостоятельности подразделений является так называемая выборочная централизация, предполагающая, что, наряду с предоставлением им большей свободы действий, их руководители попадают в жесткое персональное подчинение к первому лицу организации, становясь его заместителями, а следовательно, вынуждены бывают в этом качестве безоговорочно подчиняться указаниям центральной власти./ №1, стр. 113-117 /
Таблица 2.1. Преимущества централизации и децентрализации. / №4, стр. 352 /
Преимущества централизации
1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.
2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.
3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.
Преимущества децентрализации
1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся дли этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.
2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.
3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.
4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.
Недостатки централизации состоят в том, что она закрывает пути получения преимуществ децентрализации, и наоборот.
Факторы, влияющие на соотношение централизации и децентрализации. Среди них можно выделить следующие:
ü величина затрат (что может быть выражено в деньгах, престиже или мерах субъективного свойства);
ü степень унификации. Желаемый уровень единообразия может быть более эффективно достигнут с помощью укрепления централизации;
ü размеры предприятия. На крупных предприятиях решения принимаются большим числом руководителей разного уровня, которые сложно координировать. Там, где полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно;
ü философия менеджмента. Руководители могут предпочитать авторитарную структуру управления, где все решения принимаются высшим руководством, или децентрализованную систему, где руководители всех уровней по своему усмотрению определяют сферу полномочий;
ü наличие подходящего руководителя. При отсутствии менеджеров требуемого уровня целесообразно сосредоточить полномочия в высших звеньях управления;
ü использование приемов контроля. Чем выше возможности контролирования, тем большей степени децентрализации можно достичь;
ü характер деятельности организации. Если осуществляемые коммерческие операции распространяются на большие географические районы, то потребуется и большая степень децентрализации;
ü влияние внешней среды. Имеются в виду, например, политика правительства в области ценообразования, доходов или какие-либо ограничения на использование рабочей силы. Эти причины могут уменьшить степень децентрализации управления организацией, но их четкое формулирование может содействовать решению проблемы.
3. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ.
Рассматриваемые ниже принципы делегирования полномочий /№3, стр. 34-67 / являются основополагающими для правильного делегирования полномочий. Несоблюдение их на практике может привести к тому, что делегирование будет неэффективным, организация нежизнеспособной, а процесс управления значительно затруднится.
3.1. Принцип делегирования на основе ожидаемых результатов.
Поскольку смысл полномочий заключается в предоставлении управляющему некоего инструмента для внесения соответствующего вклада в дело достижения целей предприятия, то полномочия, делегируемые индивидуальному управляющему, должны быть достаточными для обеспечения возможности достижения ожидаемых результатов . Слишком много управляющих стремится разделить и дефинировать полномочия по объему делегируемых или приобретаемых прав, вместо того чтобы вначале понять те цели, которые необходимо достигнуть, а только затем определить свободу действий, необходимую для этого. Только так управляющий способен делегировать полномочия в четком соответствии с предъявляемыми им потом требованиями к подчиненному. Часто руководитель имеет представление о том, что необходимо сделать, но не задумывается над тем, располагает ли подчиненный необходимыми для этого полномочиями. Порой он просто не хочет признать, что выполнение задачи требует предоставления большей свободы действий подчиненному, также нечетко представляет себе ожидаемые результаты. Поэтому нет ничего удивительного, что на предприятиях получило распространение ошибочное представление о делегировании "ответственности".
Делегирование в соответствии с ожидаемыми результатами предполагает, что цели установлены, а планы разработаны, что они доведены до сведения подчиненных и поняты ими, что введены соответствующие должности, которые будут способствовать выполнению поставленных задач. Кроме того, данный тип делегирования указывает на то, что планирование является необходимой предпосылкой для осуществления любых стоящих перед управляющими целей и что на практике все функции управляющего сливаются в единый вид деятельности.
3.2. Принцип функциональной дефиниции.
Структурное деление - это группировка видов деятельности, обеспечивающая достижение поставленных целей, и управляющий каждого из подразделений должен обладать полномочиями, необходимыми для координации действий этого подразделения с предприятием в целом. Исходя из этого, принцип функциональной дефиниции означает, что: чем яснее определены ожидаемые от управляющего или структурного подразделения результаты, чем четче и полнее определены направления их деятельности и делегированные организационные полномочия, чем яснее осознаны должностные и информационные взаимосвязи с другими управляющими и подразделениями - тем больший вклад способны внести эти управляющие и структурные подразделения в реализацию целей предприятия. Несоблюдение данного принципа способно вызвать путаницу и неразбериху в вопросе о том, что именно и от кого именно следует ожидать. Данный принцип (который относится и к делегированию и к структурному делению), будучи концептуально весьма простым, зачастую трудно применим на практике. Четкое определение содержания работы и делегирование необходимых для ее выполнения полномочий в большинстве случаев требуют терпения, высокого интеллекта и ясного представления о целях и планах. Ясно, что весьма непросто дать определение содержания работы, если у руководителя нет четкого представления о том, какие результаты он хочет получить.
3.3. Скалярный принцип.
Скалярный принцип относится к цепочке прямых должностных отношений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью в организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникация.
Данная шкала описывается Файолом как:
«...цепочка руководителей от высшего управляющего до низших. Линия полномочий - это путь, по которому проходят (через каждое звено в цепочке) все коммуникации от высшего управляющего к низшим и наоборот. Это обусловливается как потребностями в поддержании связи, так и принципом единоначалия, однако он не всегда является кратчайшим. В крупных концернах, и особенно в правительственных, он порой угрожающе длинен».
Ясное понимание скалярного принципа - есть необходимое условие для нормального функционирования организации. Подчиненные должны знать, во-первых, кто делегирует им полномочия, а во-вторых, на чье усмотрение они должны передавать решение проблем, выходящих за рамки их полномочий. И хотя командная цепочка вполне может использоваться самостоятельно для передачи только информации, отказ от нее при принятии решений приводит к нарушению системы принятия решений и подрыву самой системы управления.
3.4. Принцип уровня полномочий.
Принцип уровня полномочий вытекает из совокупности принципа функциональной дефиниции и скалярного принципа. На каждом организационном уровне имеются полномочия для принятия решений в рамках компетенции предприятия. Принцип уровня полномочий означает, что: сохранение эффективности делегирования требует, чтобы решения в пределах полномочий отдельных сотрудников принимались ими, а не переадресовывались на высшие организационные уровни. Другими словами, на каждом уровне управляющие должны принимать все те решения, на которые у них хватает полномочий, а на усмотрение своего руководства передавать решение лишь тех вопросов, которые выходят за рамки их компетенции. Часто высшие управляющие, утверждая, что прекрасно понимают всю важность делегирования полномочий вниз дают понять, что гораздо большую тревогу они испытывают в связи с распространением среди подчиненных практики делегирования "вверх". Иначе говоря, как указал в беседе с авторами один из управляющих высокого звена, часто случается, что, поручив решение той или иной проблемы своим подчиненным, высшие управляющие через несколько дней или недоль обнаруживают, что вопрос вновь передан на их усмотрение. Очевидно, что во избежание этого необходимо не допускать повторной переадресации проблем вверх. Если право принятия решения делегировано должным образом, то руководителю нe следует поддаваться искушению принять решение самому. Подчиненные обычно быстро уясняют, кто из руководителей охотно принимает решения за них.
Если исходить из принципа уровня полномочий, то становится ясным, что, если управляющие хотят добиться эффективности делегирования и тем самым снять с себя определенную часть нагрузки по принятию решений, они должны быть уверены, что полномочия ясны подчиненному, что он их четко осознает.
3.5. Принцип единоначалия.
Одним из основных принципов управления является принцип единоначалия, который формулируется следующим образом: чем полнее взаимосвязь подчинения подчиненного с руководителем, тем меньше вероятность получения им противоречивых указаний и тем выше чувство персональной ответственности за результаты работы . При рассмотрении вопроса делегирования полномочий предполагалось, что (за исключением случаев обязательного разделения полномочий) право свободы действия в определенной области деятельности передается подчиненному только одним руководителем. Несмотря на то, что подчиненный может в принципе получить полномочия от двух или более руководителей и соответственно быть подотчетен им всем, существенные трудности, с которыми сопряжена работа в подчинении двух или более руководителей, очевидны. Поскольку принимаемое обязательство по существу носит персональный характер, делегирование несколькими руководителями полномочий одному человеку часто приводит к противоречиям как в полномочиях, так и в ответственности. Принцип единоначалия весьма полезен для внесения ясности в систему взаимосвязей полномочия - ответственность. Так, президент фирмы обычно не распределяет сбытовую деятельность между подразделениями сбыта, производства, по связям с общественностью, финансов, бухгалтерского учета и кадров, если ими не руководит одни человек. Вместо этого, поскольку сбыт является своего рода связующим видом деятельности, руководство этой работой поручается управляющему по сбыту. Если же для руководства сбытовым подразделением президент вместо одного управляющего назначает некий исполнительный комитет, то единоначалия уже не будет. Заставить каждого ответственного работника сбытового подразделения подчиняться не одному управляющему, а каждому из членов комитета - значит вызвать неразбериху и нарушить эффективность работы.
3.6. Принцип безусловной ответственности.
Поскольку ответственность, будучи взятым на себя обязательством, не может быть делегирована, то ни один руководитель не может за счет делегирования освободиться от ответственности за деятельность подчиненных, так как именно он делегирует полномочия и распределяет обязанности. Подчиненные, приняв поручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут полную ответственность перед руководителями за свою деятельность; руководители же в свою очередь несут всю ответственность за организационную деятельность подчиненных.
3.7. Принцип соответствия полномочий и ответственности.
Поскольку полномочия есть право выполнять порученную работу, а ответственность - это обязательство выполнить ее, то отсюда логически вытекает, что полномочия должны соответствовать ответственности. Из этого очевидного обстоятельства вытекает следующий принцип: ответственность за те или иные действия не может превышать предполагавшуюся объемом делегированных полномочий, но и не должна быть меньше ее. Данное соответствие не носит математического характера, оно скорее пространственно-временного порядка, поскольку и полномочия, и ответственность касаются выполнения одной и той же задачи. Например, президент фирмы может поручить закупку сырья и оборудования, а также наем работников вице-президенту по производству. Последний может осуществлять эту работу лишь в случае предоставления ему достаточной для выполнения этих задач свободы действий. Вместе с тем не следует наделять подчиненных и большими, чем того требуют их обязанности, полномочиями. Зачастую управляющие спрашивают с подчиненных за работу, для осуществления которой те не имеют необходимых полномочий, что, конечно, в корне неправильно. Бывает и так, что подчиненному делегируются достаточные для тех или иных действий полномочия, но контроль за их правильным использованием отсутствует. Однако в данном случае имеет место лишь неэффективное руководство, что не имеет никакого отношения к принципу соответствия полномочий и ответственности.
Говорят, что управляющие порой получают полномочия на осуществление таких действий, за которые они не могут нести ответственности; так, управляющий по сбыту наделен полномочиями продавать товары, но не может заставлять людей приобретать их. Вместе с тем управляющий по сбыту имеет полномочия по использованию определенных материальных и людских ресурсов для максимально широкого сбыта товаров, поэтому в соответствии здесь должны быть его ответственность как руководителя за правильное управление персоналом и материальными ресурсами и имеющиеся у него полномочия по сбыту.
Делегирование тесно связано с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи. Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха. Учитывая это, составим таблицу ряда причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные – уклоняться от дополнительной ответственности.
Таблица 4.1. Причины низкой эффективности делегирования. / №2, стр. 207 /
Нежелание руководителей делегировать полномочия
Нежелание подчиненных брать ответственность
Отсутствие доверия к подчиненным.
Боязнь риска.
Трудности осуществления контроля.
«Сильные» личности представляют угрозу.
Процесс принятия решений становится сложным.
Требуются более развитые связи с подчиненными.
Удобнее спросить начальство, что делать, чем самому решать проблему.
Боязнь критики за совершенные ошибки.
Отсутствие информации и ресурсов, необходимых для успешного выполнения задания.
Перегруженность работой.
Отсутствие уверенности в себе.
Отсутствие стимулов для дополнительной ответственности.
Таблица 4.2. Основные факторы повышения эффективности делегирования./ №2, стр.207 /
Факторы (условия)
Оценка риска
Риск должен быть оценен и минимизирован. Следует загружать подчиненных, но не до предела и развивать свои навыки управлять процессом передачи полномочий.
Дозирование передачи полномочий
Расширение индивидуальных способностей требует времени, поэтому необходимо выбрать подходящий темп возрастания ответственности. Слишком большие требования могут вызвать стресс и привести к общей неудаче, но недостаточные требования расточительны и деморализующи.
Общее ясное понимание целей
Квалификационная передача полномочий требует четкой структуризации целей и общего согласия с ними. Если цели не установлены, задача остается неясной, а оценка становится практически невозможной.
Регулярное консультирование
Передача полномочий представляет собой форму управленческого развития. Таким образом, становится возможным использование заданий для развития других людей. Поэтому процесс консультирования помогает как подчиненным, так и руководителям.
Для повышения эффективности делегирования руководители могут:
ü Создать систему контроля , необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным.
ü Определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния.
ü Оказывать больше доверия , тем самым устранить большую часть неуверенности подчиненных. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе.
ü Решить проблему коммуникации . Четкий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть глупым. Или, что случается чаще, подчиненный тоже торопится приняться за работу. Вследствие этого обе стороны могут думать, что понимают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее, чаще всего слишком поздно для исправления, работа оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы. Понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного делегирования.
ü Делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность, то есть необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью. Это известно как принцип соответствия. Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий. К сожалению, на практике принцип соответствия часто нарушается. Если вы оказались в ситуации, когда на вас возложена ответственность за задания, которые нельзя выполнить удовлетворительно из-за отсутствия достаточных полномочии, необходимо по возможности быстрее поставить в известность своего начальника и попросить провести совещание для решения этой проблемы.
Большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица, принимающего ее. Многое, если не большинство, не находят привлекательными эти дополнительные обязанности. Средний человек ожидает, достаточно обоснованно, какого-то вознаграждения. Но, к сожалению, во многих организациях четко выраженное желание расширить ответственность подчиненных не подкрепляется системой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение за принятие этого бремени. Недавние исследования выявили доказательства того, что работники имеют меньшую мотивацию к работе, если считают, что дают организации больше, чем получают от нее. Вследствие этого, отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительной ответственности может заблокировать разумные попытки распределить полномочия.
Эти вознаграждения могут выступать почти в любой форме. Дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус и более комфортабельные условия работы - все это доказало свою эффективность. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что подчиненный видит четкую связь между принятием дополнительной ответственности и удовлетворением личных потребностей. Так же важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.
В практике менеджмента России часто бывает так, когда руководители стараются затереть своих помощников и заместителей, если они с широким кругозором, эрудицией. Такие работники могут представлять опасность конкуренции. То ли дело на фоне бездарностей казаться незаменимым.
В развитых западных странах считается хорошим тоном, когда начальник готовит себе преемника. В этом случае он безбоязненно болеет, уходит в отпуск и вообще по каким-либо причинам оставляет временно организацию. Он спокоен - управление в надежных руках доверенного лица.
Полномочия на высшем уровне управления организацией, как правило, распределяются приказом, в котором указано, кто и какие подразделения курирует и несет за их работу ответственность. На более низких уровнях управления полномочия распределяются несколькими способами. / №5, стр.51-52 /
Один из них заключается в следующем: приглашают в отдел кадров специалиста, проработавшего в определенной должности несколько лет, и просят его написать перечень вопросов, которые, по его мнению, он должен решать самостоятельно на своем участке работы. Такие перечни составляются от нескольких позиций до нескольких сотен. Познакомившись с такими перечнями, руководство определяет загруженность работников и делает выводы. Либо сокращается объем работ, либо происходит перераспределение функций, либо за ненадобностью сокращается должность. Оптимальный перечень вопросов утверждается высшим руководителем, и кандидатам на определенную должность в отделе кадров вручается перечень вопросов, которые в обязательном порядке решает данный работник. Одновременно работнику выдается перечень вопросов, который решает его подчиненный или подчиненные и перечень вопросов, которые решает непосредственный начальник. В этом случае попытка отфутболить решение вопроса на другой уровень управления будет рассматриваться как грубое нарушение внутреннего распорядка в организации.
В другом случае может быть использован метод исключения. Этот метод заключается в том, что руководитель любого ранга берет общую тетрадь и проводит самофотографию рабочего дня в определенном отрезке времени - это может быть от пяти до двадцати дней (чем больше дней, тем лучше и точнее результат). После проведенной работы тетрадь рассматривается на досуге и проводится анализ, показывающий, по каким вопросам принимаются решения. Если решения повторяются по одинаковому вопросу несколько раз в день или ежедневно - это первый сигнал к тому, чтобы передать функцию по решению повторяющегося вопроса на уровень ниже. Решение подобных вопросов - это рутина, а вот для решения творческих вопросов времени у руководителей практически нет.
Рационально использовать рабочее время помогут несколько правил:
1. Проранжируйте текущие проблемы и отдайте предпочтение для решения наиболее важных.
2. Оставьте резерв времени для решения непредвиденных проблем.
3. Не выжимайте из времени больше возможного в ущерб качеству работы.
4. Остерегайтесь людей, не жалеющих вашего времени.
5. Старайтесь менее важные дела решать к концу рабочего дня, либо передавайте решение этих вопросов подчиненным.
6. Не откладывайте работу на потом, не бойтесь ее, принимайтесь за работу смелее.
7. Начинайте работу, не раздумывая над тем, хватит ли времени?
8. Делайте паузы в работе, обращайтесь с мыслями к личным делам, просто отдохните, соберитесь с мыслями.
Третий метод зависит от стоимости решения. Решение о приобретении веника принимает уборщица - она знает лучше данный вопрос. Кстати, если подключить высокое руководство к решению вопроса о приобретении веника, то веник станет золотым. Решение об улучшении оргоснастки рабочих мест принимает старший мастер, либо начальник цеха. А вот, если требуется приобрести дорогостоящее оборудование, то это прерогатива высокого руководства.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.
1. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М., 1997.
2. Казанцев А.К. Общий менеджмент. Дайжест учебного курса. 1999.
3. Кунц Н., Доннел С. Системный и ситуационный анализ управленческих функций.- М., 1981.
4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.- М., 1992.
5. Старобинский Э. Передача полномочий – один из важнейших принципов менеджмента. //Управление персоналом, 2000 – №4.
Репетиторство
Нужна помощь по изучению какой-либы темы?
Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку
с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.
Руководителям организаций важно так организовать работу сотрудников, чтобы она приносила наибольшую отдачу и полностью раскрывала их потенциал. Для этого необходимо знать, как практически осуществлять делегирование полномочий, применяемое для улучшения результативности работы компании без нанесения вреда текущему положению дел.
Определение
Делегирование проявляется как равномерное разделение прав и обязательств между субъектами системы. Его принципы были сформулированы в начале ХХ века П. М. Керженцевым.
Делегирование - это предоставление полномочий на выполнение заданий подотчетному лицу с одновременным возложением на него ответственности за полученный результат. Делегирование позволяет правильно рассредоточить задания между сотрудниками и используется при достижении конечных целей организации.
Ответственность заключается в обязательстве работника качественно сделать порученную работу и привести ее к удовлетворительному завершению. Сотрудники несут ответственность в сфере своей деятельности перед вышестоящим начальством.
Полномочия (правомочия) выступают как ограниченные права применения ресурсов, привлекаемых для выполнения определенных заданий. Каждая должность в организации сопровождается конкретными полномочиями. Смена поста приводит и к замене правомочий работника.
Применение
Делегирование - это передача определенных правомочий и ответственности работникам компании и равномерное распределение различных функций между ними. Совершается акт, который и определяет должностное лицо, делегирующее задания, как руководителя, способного оперативно решать все текущие вопросы и умело использовать сотрудников, лучше всех справляющихся с каждым конкретным типом задач.
Цели
Делегирование полномочий применяется для достижения организацией определенных целей, таких как:
- подключение «человеческого фактора» - повышение активности и заинтересованности сотрудников низшего звена;
- увеличение КПД (коэффициента полезного действия) работников вследствие повышения их квалификации и приобретения новых умений и навыков;
- разгрузка вышестоящего руководства с высвобождением времени для решения стратегических, оперативных и управленческих вопросов.
Делегирование задач
Для делегирования пригодны следующие виды заданий:
- рутина;
- маловажные вопросы;
- подготовительный труд;
- специализированная работа.
Но не все задачи можно передавать рядовым сотрудникам. Долг каждого руководителя заключается в урегулировании тех задач, которые способны повлиять на дальнейшую деятельность организации.
Это и вопросы доверительного характера, и нестандартные стратегические проблемы, и неожиданные ситуации, требующие оперативного разрешения.
Таким образом, не делегируются:
- определение целей;
- руководство подчиненными;
- рискованные задания;
- необычная работа;
- принятие стратегических и управленческих решений;
- выполнение конфиденциальных задач;
- разработка организационной политики.
Требования к субъектам делегирования
В процессе передачи поручений и начальники, и сотрудники могут столкнуться с рядом затруднений. Результативное управление делегированием полномочий возможно лишь при анализе всех существующих и вероятных помех, влияющих на администрирование и контроль текущей деятельности.
Проблемы, возникающие иногда у директора или начальника отдела и мешающие делегированию:
- страх потери имеющейся должности и сопутствующей власти;
- сомнение в подготовленности других работников, низкая оценочная характеристика их деятельности;
- завышенная самооценка, излишняя амбициозность;
- неуверенность в собственных силах, боязнь, что его поступки будут неправильно поняты.
Проблемы, выявляемые иногда у сотрудников при выполнении поручаемых задач:
- сомнение в правильности используемых решений;
- отсутствие опыта;
- принципиальные разногласия с начальником;
- нежелание руководить другими исполнителями, особенно в части наложения взысканий.
Компетентный руководитель при возникновении затруднений сначала должен разобраться с личными помехами, препятствующими эффективному регулированию работы, а затем уже внимательно изучить проблемы подчиненного. Анализ ситуации укажет на возможные ошибки управления и позволит принять взвешенные и обоснованные решения, например, в части замены исполнителя или снятия с него лишней нагрузки, или в части проработки трудностей психологического характера, как своих, так и исполнителя.
Процесс делегирования полномочий
Каждый руководитель должен стремиться к тому, чтобы при организации рабочего процесса равномерно распланировать трудовые обязанности по всему коллективу, применяя при этом власть и не отказываясь от ответственности за процесс выполнения заданий.
Делегирование в организации подразделяется на несколько этапов:
I этап - передача поручения исполнителю;
II этап - предоставление исполнителю правомочий и ресурсов;
III этап - формулировка обязательств работника с указанием на необходимый результат выполнения.
Во время контроля за деятельностью подчиненных важна золотая середина. Чрезмерная опека может привести к застою в работе и безынициативности сотрудника. Если же не контролировать процесс, результат будет критично далек от желаемого из-за нескоординированного вовремя течения работы. Необходимо заранее наладить обратную связь и добиться уважения и высокого авторитета среди работников.
Зачастую администраторы грешат перекладыванием нежеланной и неинтересной работы на своих подчиненных, особенно если сами только поверхностно ознакомлены с данной темой. Но это не всегда правильно, так как начальник все равно несет ответственность за протекание работы. Если же сам руководитель не имеет понятия, каких результатов следует ожидать на выходе, как он сможет контролировать деятельность подчиненного? Ответ очевиден.
Опытное начальство предпочитает поручать сотрудникам задачи чуть более сложные, чем выполняемые ими раньше. Такие задания помогают наиболее полно раскрывать потенциал подчиненных. Однако в таком случае лучше оформлять распоряжения на бумаге для повышения мотивации работника.
При распределении правомочий в организационной системе крайне важно учитывать следующие аспекты:
- полномочия должны полностью соответствовать поставленному плану выполнения задачи, именно цель определяет объем правомочий, а не наоборот;
- полномочия всех сотрудников должны грамотно увязываться в единый комплекс без возникновения противоречий и обеспечивать сбалансированность всей структуры;
- все полномочия должны иметь четкое и конкретное значение, чтобы сотрудники всегда могли уяснить, что от них требуется, и какие ресурсы предоставляются в их распоряжение.
Правильное оперирование полномочиями повышает эффективность работы всей организации. Сотрудники приобретают четкое осознание вменяемой в обязанности работы и поставленных перед ними целей и благодаря этому достигают наилучших результатов.
Преимущества
В целом процесс делегирования характеризуется наличием двух положительных моментов:
- Высвобождается время руководителя на решение проблем, нуждающихся в личном участии. Появляется возможность сконцентрироваться на планировании перспектив роста компании и стратегии администрирования.
- Делегирование - это один из лучших способов мотивирования творчески развитых и активных сотрудников, желающих развиваться и обучаться. Может использоваться для подготовки кадров перед получением более высокой должности. Помогает выработать в сотрудниках новые знания, навыки и умения, применяемые для более успешной деятельности.
Принципы делегирования
Для структурированного подхода при передаче полномочий желательно придерживаться приведенных ниже принципов. В противном итоге их невыполнение может привести к трудностям в управлении и, соответственно, к неудовлетворительной работе системы в целом.
Принцип функциональной дефиниции
Базируется на полном и четком осознании каждым руководителем структурной целостности организации: какими правами и обязанностями наделен каждый субъект системы, какие между ними проведены информационные и служебные связи, направление и итоги их рабочей деятельности. Иными словами, опытный администратор всегда знает, чего ожидать и от кого именно.
Скалярный принцип
Зиждется на четком разделении должностных обязанностей. Каждый исполнитель должен знать, перед кем непосредственно ему следует отчитываться за результаты своей работы, а чью деятельность он должен самостоятельно регулировать. Этот принцип указывает на цепочку служебных взаимоотношений подчиненных и руководителей всей организационной системы. Чем выразительнее эта линия, тем результативнее управление и коммуникации между работниками. Для любого подчиненного необходимо точное понимание, кто ему делегирует полномочия и кому передавать вопросы, не входящие в границы его компетентности.
Принцип уровня полномочий
Объединяет в себе два вышеперечисленных принципа. Каждый работник должен четко осознавать делегируемый ему объем полномочий и собственными силами решать проблемы, соответствующие его уровню власти, а не передавать эти вопросы на рассмотрение вышестоящего руководства.
Иначе может возникнуть патовая ситуация, когда руководители будут вынуждены вновь сталкиваться с вопросами, которые уже были делегированы подчиненным. При использовании этого правила должна происходить не только передача правомочий, но и делегирование ответственности.
Принцип на основе ожидаемых результатов
Показывает, что вся деятельность организации нуждается в тщательном планировании. Все задания должны иметь четко обозначенные цели и конкретные ожидаемые итоги на выходе. Иначе руководитель просто не сможет грамотно распределить задачи между сотрудниками, не имея полного представления о том, хватает ли у подчиненных полномочий для делегированной им работы.
Принцип единоначалия
Основывается на тесноте взаимоотношений исполнителя и руководителя. Чем выше уровень сотрудничества, тем сильнее чувство личной ответственности подчиненного и меньше вероятность получения противоречивых распоряжений. Важно, чтобы задача сотруднику делегировалась только одним начальником во избежание путаницы и ситуации, когда «левая рука не ведает, что творит правая».
Принцип безусловной ответственности
Хотя при делегировании поручения подчиненному одновременно передаются правомочия и ответственность за итоги проделанной работы, это не повод снимать с руководителя наложенные на него обязательства. Именно начальник решает делегировать задачу, поэтому он по-прежнему ответственен за трудовую деятельность подчиненных и выполнение задания. Исполнители отвечают за проделанную работу, а руководители - за действия подчиненных. Данный принцип имеет особое значение, когда осуществляется делегирование государственных полномочий и прочих с высоким уровнем власти.
Принцип соотнесения полномочий и ответственности
Указывает на то, что передаваемые полномочия должны соответствовать возлагаемым на подчиненного обязательствам. Если объем полномочий меньше ответственности, то исполнитель не сможет в полной мере выполнить переданную ему работу, если же он выше, то может возникнуть ситуация бесполезности налагаемых правомочий или злоупотребления служебным положением.
Каждый администратор должен грамотно организовать делегирование полномочий и ответственности. Принципы, рассмотренные выше, помогут ему в этом.
Виды полномочий
В системе организации в соответствии с текущими целями и предъявляемыми требованиями могут выделяться различные виды полномочий. Они обуславливаются деятельностью отделов и их общей функциональностью.
Линейные
Эти полномочия прямо пересылаются от руководителя к исполнителю и далее по схеме. Начальник, имеющий линейные полномочия, способен принимать решения в границах своей компетентности без предварительного согласования с другими начальниками. Последовательная схема этих полномочий образует иерархию уровней администрирования.
При этом делегирование полномочий и ответственности происходит только при учете принципа единоначалия и, одновременно, нормы управляемости. Что касается принципа единоначалия, то он был рассмотрен выше.
Этот принцип показывает, что над каждым сотрудником главенствует только один руководитель, и отчитывается сотрудник только перед своим непосредственным начальником. А норма управляемости - это численность сотрудников, подчиняющихся конкретному руководителю.
Однако при значительном увеличении количества цепей в схеме руководства наблюдается сильное замедление оперативного обмена информацией. Из-за этого и возникает потребность во введении в организационную структуру других полномочий.
Штабные
Чтобы определить, какие существуют категории штабных полномочий, нужно сначала разобрать виды штабных аппаратов, из которых выделяются следующие:
- Консультативный аппарат используется для решения специализированных задач. Может работать как временно, так и постоянно.
- Обслуживающий - используется для выполнения специфицированных услуг (в качестве примера можно привести отдел кадров).
- Личный - подкатегория обслуживающего аппарата. Формируется при найме начальником помощника или секретаря. Все члены здесь обладают высокой формальной властью.
Соответственно разделяются полномочия, которые могут передаваться любому из аппаратов:
- Рекомендательные - применяются консультативным штабом, права которого ограничиваются профрекомендациями.
- Обязательные согласования - расширяются до рассмотрения руководителями своих решений совместно с аппаратом.
- Параллельные - применяются в тех случаях, когда аппарат может отменять решения руководства, используются для предотвращения грубых нарушений. Например, использование параллельных полномочий оправдано при совершении покупок на крупные суммы, когда требуется две подписи.
- Функциональные - стоят на самом высоком уровне, могут как разрешить определенные действия, так и отменить. Их использование получило широкое распространение, особенно в таких сферах, как контроль занятости и методы бухучета.
Использование дополнительных аппаратов помогает значительно упростить структуру управления в компаниях с высокой численностью сотрудников. Благодаря тесному и правильно структурированному взаимодействию всех субъектов компании повышается результативность деятельности организации в целом. Для результативного руководства необходимо учитывать и другие стороны: принципы делегирования полномочий, требования, особенности, виды и т. д.
Использование делегирования важно для любого руководителя. Оно помогает грамотно организовать рабочий процесс, четко разделяя права и обязанности всех сотрудников. Исполнителям намного проще работать, когда они знают, что от них требуется и каких результатов они должны достичь. Кроме того, делегирование - это немаловажный фактор, который применяется для повышения КПД каждого работника и высвобождения дополнительного времени для решения руководителем стратегически важных задач, что, соответственно, ведет к увеличению отдачи и производительности всей системы.
Делегирование
- процедура переложения руководителем полномочий на подчиненных. Высокая продуктивность этого процесса, достижение поставленных результатов зависят от соблюдения каждой стороной необходимых условий, правил.
1. Правила делегирования полномочий. Целеполагание.
Поставленные цели должны быть четкими, понятными для подчиненного. Результат необходимо совместно спланировать, определить риски.Внятные требования руководителя – залог успеха всего процесса по передаче полномочий и обязанностей. Отчетливые представления сотрудника о том, что от него требуется, какие результаты он должен представить, какие именно обязанности ему вменяются, зависит от того как руководитель поставил цель и проговорил конечные результаты.
К примеру, руководитель отдела закупок занимается поиском поставщиков, контролем договорных отношений с поставщиками и оформлением заявок для поставщиков по запросам производства, контролем их исполнения. Рост заявок с производства стал отнимать на их заполнение и контроль много рабочего времени. Руководитель принял решение, передать оформление заявок своему помощнику.Цель : освободить часть рабочего времени руководителя для решения других важных производственных задач.
Результат : своевременное оформление и рассылка заявок для поставщиков, контроль исполнения, поддержание процесса непрерывного, своевременного потока поставок сырья для производства.
Если бы руководитель передал только лишь оформление заявок, а контроль оставил бы за собой, то это по-прежнему отнимало бы много времени у него, а с помощника была бы снята ответственность за результат этого процесса, его работа стала бы лишена мотивации и имела низкую эффективность.
Руководитель может поручить сотруднику какой-либо процесс, и это станет основной деятельностью для подчиненного. Например, совершать звонки организациям - партнерам и предлагать принять спонсорское участие в каком-либо проекте.
Также поручение начальника может иметь задачи, предполагающие получение конкретного результата. Например, найти 1 организацию-партнера, готовую оказать спонсорскую помощь проекту. Руководитель проговорил подчиненному о результате. Процесс поиска спонсора может разработать сам подчиненный, или же план предложит руководитель.
Правила делегирования полномочий подразумевают абсолютную прозрачность требований к подчиненному, что ДОЛЖЕН ДЕЛАТЬ (процесс), чтобы СДЕЛАТЬ (результат). Эффективные должностные инструкции исходят только из этих правил, потому, что становится понятен и процесс и результат. Для руководителя же понятна степень оценки деятельности сотрудника.
Взаимное недопонимание может возникнуть, если сотрудник не видит четких рамок действий в поставленной задаче, а руководитель, не наблюдая конкретных результатов, неправильно оценивает действия сотрудника, которому делегированы поручения. Действия сотрудника при этом хаотичны, не эффективны.
Оценка предполагаемой задачи для делегирования полномочий должна отражать такие пункты -анализа:
- Specific, конкретность,
- Measurable, измеримость,
- Achievable, достижимость,
- Relevant, реалистичность,
- Timed, ограниченность во времени.
К примеру, из пожелания руководителя:
«Было бы неплохо организовать участие нашей компании в международной выставке весной».
В конкретную, измеримую, достижимую, реалистичную, ограниченную во времени задачу.
«Организация участия компании в международной мебельной выставке с 20 по 25 мая».В последнем варианте делегирования полномочий руководитель четко проговорил ЧТО ДЕЛАТЬ, и что должно в итоге произойти, должно БЫТЬ СДЕЛАНО. Подчиненный знает все о задаче, руководитель знает, как оценивать результат.
2. Правило делегирования полномочий: ограниченная свобода действий.
Это правило о правах и обязанностях подчиненного, которому поручена определенная задача от руководителя. Регламентация действий сотрудника совершенно необходима, поскольку дает видимость ресурсов для реализации задачи.Ограничения задает руководитель. Сотрудник должен понимать, в каких рамках его инициатива не будет выходить за пределы делегированных полномочий. Какие решения ему не нужно согласовывать с руководством и принимать самостоятельно. Периметр самостоятельных действий тем шире, чем выше компетентность сотрудника. Руководитель исходит из таких пунктов о рамках делегирования полномочий для сотрудника:
В то же время руководитель должен прекрасно отдавать себе отчет, что делегирование полномочий предполагает ту максимальную свободу, власть, использование ресурсов, которое только можно позволить передать сотруднику, согласно его уровню компетентности.
- насколько сотрудник самостоятелен, и хватит ли ему компетентности самостоятельно решить задачу?
- Необходим ли контроль действий, и на каких этапах?
Обсуждение из вышеописанного примера о начальнике снабжения и его помощнике. Если бы помощник был недостаточно компетентен, то контроль выполнения заявок для производства поставщикам, начальнику бы пришлось исполнять самому, а для этого он изучал бы каждую заявку и фактически делал бы то же, что и прежде, только без заполнения письменной формы, которую он доверил помощнику. Это освободило бы его рабочее время совсем немного.Передав оформление и контроль заявок, начальник решил, что помощнику хватит компетентности, чтобы: грамотно составить заявку, общаться с поставщиком по ходу исполнения им заявки, контролировать логистику доставки сырья на производство, отразить исполнение заявки в 1С.
В рамках этих делегированных полномочий, помощник может задействовать максимум свободы, власти, ресурсов.
Риск того, что можно переоценить возможности сотрудника, не так страшен, руководитель может держать на контроле и требовать отчет о действиях сотрудника на определенных этапах, когда можно видеть результат и степень использованных свобод.
К примеру, начальник снабжения всегда может оценить работу помощника и свободу его действий, получив обратную связь от поставщиков, их оценку деятельности помощника.
К тому же, в каждой организации есть определённые регламенты деятельности сотрудников, ограничения их свобод рамками корпоративной этики, договоров, отчетностью, соблюдение техники безопасности, регулярные тестовые проверки и т.п. Конечно, все эти регламенты должны быть в соответствии с ТК РФ и здравым смыслом. Излишняя подозрительность руководства повысит уровень напряжения в коллективе, недовольства.3. Правило делегирование полномочий: хорошая мотивация
Стимулирование деятельности сотрудника, который получил делегированные полномочия на высокую результативность:Главное, чтобы делегирование полномочий не носило характер обузы, обязанности должны вменяться с учетом разработанных мотиваций на высокую эффективность исполнения задач.
- материальное: (бонусы, премии, надбавки, комиссий);
- нематериальное (доставка до места работы, льготы на питание, скидки на продукцию, медицинское страхование, корпоративные мероприятия);
- карьерный рост, повышение квалификации,
- страх перед наказанием, штрафом.
4. Правило делегирования полномочий: обратная связь.
Сотрудник должен правильно понимать все задачи, порученные ему, и осознавать степень своих свобод, мотивирующие факторы.Проверить то, что понял сотрудник совсем не сложно. Кивок в знак согласия на вопрос начальника: «Все понятно?» , - не всегда означает качественную обратную связь.
Вот небольшой пример. Новый директор по развитию компании еженедельно устраивал совещания для ключевых управленцев производств. Он обозначал задачи для каждого из них, но результативность была крайне низкой из недели в неделю. Планы не выполнялись, эффективность оставалась на прежней точке. На одной из встреч он раздал каждому участнику совещания листы обратной связи, куда попросил записать поставленные им задачи, а затем сдать на проверку. Прочитанные ответы крайне неприятно удивили его, ведь они мало отвечали тому, что он имел в виду под задачами. Практика еженедельных общих совещаний была заменена на индивидуальные и имела много больше пользы.
Получение обратной связи – это рутинная обязанность руководителя, ведь именно четкое понимание процессов и задач подчиненными, грамотная прозрачная мотивация - успех всего предприятия.Часто из страха выглядеть некомпетентными, сотрудники не решаются задавать уточняющие вопросы. Именно от руководителя должна исходить инициатива, создаваться атмосфера доверия между ним и подчиненным, которому он делегирует полномочия.
Эти важно понять и применять в жизни, так как позднее обнаружение ошибок взаимопонимания может дорого сказаться на результате общей работы.
5. Правило делегирования полномочий: поддержка и контроль.
Как бы не был заинтересован подчиненный в выполнении поставленных задач, его ошибки в процессе выполнения скажутся на конечном результате, за который несет ответственность уже руководитель. Процесс делегирования нужно продумать и контролировать прохождение ключевых этапов, вносить дополнения и изменять ход некоторых этапов, корректировать, снабжать ресурсами.Возможность получить грамотную и компетентную поддержку руководства, уверенность подчиненных в лояльности начальства – успех их совместной деятельности. А также единая информационная база между делегирующим и уполномоченным – возможность оперативной реакции на форс-мажорные обстоятельства.
В атмосфере поддержки и выручки подчиненный лучше развивается профессионально, проявляет больше творческих способностей. Конечно, у руководителя больше шансов увидеть недочеты в работе и скорректировать их.
Острая критика не должна портить настрой уполномоченного и вызывать напряжение отношений.
Сотрудник не должен испытывать сковывающий страх. В условиях, когда работа подчиненного строится на быстрых реакциях, это особенно важно. Страх ошибки негативно отразиться на действиях подчиненного, когда не будет возможности для консультации с руководителем. Здесь важно доверие подчиненного своему начальству, важна лояльная поддержка, оказанная сотруднику, конструктивная, но не уничижительная критика.
Излишня опека, мелочный контроль станут ошибкой процесса делегирования. Стоит заранее установить сроки и ход отчетности уполномоченного лица перед делегирующим. Управленец должен поддерживать регулярность и доверительный ход отчетных мероприятий, обеспечивать обратную связь и мотивацию, сообщать результат контроля.
Итогом станут грамотно выстроенные и продуктивные отношения в процессе делегирования полномочий.
Основные принципы делегирования полномочий. Вопросы для руководителя:Наиболее успешные руководители не стремятся взять максимум обязанностей на себя, – высокая эффективность работы всей компании. Грамотное делегирование позволит оптимизировать работу, снизить риски просрочек, повысить качество услуг и продуктов компании, профессиональный рост сотрудников, создать хорошую мотивацию, обеспечить личный рост руководителя. Ошибки, допускаемые при делегировании полномочий, могут сыграть негативную роль в работе компании, повысить уровень напряженности в коллективе, снизить мотивацию сотрудников, увеличить текучку кадров.
- Цель делегирования полномочий.
- Какой результат ждет руководитель в итоге?
- Возможные препятствия и риски на пути достижения цели.
- Мотивация промежуточная и по окончанию процесса.
- Список кандидатов, рабочая группа.
- Ответственность и степень свободы уполномоченного.
- Ответственность за провал мероприятия частичный или полный.
- Методика, ресурсы необходимые для успешного выполнения задачи.
- Ограничения свобод, нормы, договоры.
- Способы обратной связи, поддержки и этапы контроля.
- Временные ограничения этапов и всей задачи. Сроки начала и окончания для подчиненного.
- Время контроля этапов, сроки начала и окончания для руководителя.
Марина Суворова