Пошаговый алгоритм постановки задачи сотруднику. Задание работнику в письменном виде образец

Пошаговый алгоритм постановки задачи сотруднику

Все проблемы от недопонимания. Вы можете иметь лучшую в мире команду, но если не в состоянии правильно поставить задачу, вместо симпатичного загородного домика получите три башни-близнеца и дыру в бюджете. С другой стороны, в команду курьеров не целесообразно набирать эйнштейнов и джобсов, но задачи им тоже ставить необходимо и задачи тоже должны быть выполнены вовремя и в рамках бюджета.

Про правильную постановку задач существует множество статей, книг, видеороликов. Постановка задач - древнее искусство, о чем нам говорят даже берестяные грамоты .

Все картинки в статье, кроме одной, - это потрясающие работы шведского художника Саймона Сталенхага http://www.simonstalenhag.se Одна картинка сделана на основе "Настенькиных комиксов "

Алгоритм постановки задач

Подготовительный этап

Даже к постановке задачи НЕОБХОДИМО готовиться.

• Можно ли эту задачу вообще не выполнять?
  • Может есть более полезные и прибыльные задачи, а последствиями от невыполнения рассматриваемой задачи можно пренебречь? Надо уметь говорить НЕТ не только задачам, которые приходится выполнять самому, но и тем задачам, которые можно перепоручить.
• У сотрудника есть успешный и регулярный опыт решения аналогичных задач?
  • В зависимости от ответа выбираем тип/частоту контроля
    • Есть опыт: можно проконтролировать прогресс и результат незадолго до конца.
    • Нет опыта, или его мало, или опыт не очень успешный: контролировать с заданной периодичностью (частота регулируется важностью задачи и опытом сотрудника) или поэтапно.
  • В зависимости от ответа и особенностей задачи принимается решение о том, на каких этапах и по каким вопросам решение обязательно должно быть согласовано с руководителем.
• У сотрудника есть все необходимые ресурсы?
  • Кому нужно сообщить о том, что к ним придет сотрудник и ему нужно будет оказать содействие?
  • Нужно ли кого-то переподчинить сотруднику?
  • Где сотрудник может найти дополнительную информацию и есть ли она вообще?
  • Какие задачи он уже выполняет или какие стоят в очереди?
  • У сотрудника достаточно времени? (вы же не хотите, чтобы он перегорел или у него села батарейка?)
  • Определить приоритет новой задачи относительно других задач.

Постановка задачи

На этом этапе беседуем с сотрудником.

• Коротко рассказываем, что нужно сделать.
  • Делайте упор на «что», а не «как». Это очень унизительно, выслушивать с какой ноги нужно шагать, отправляясь на выполнение задания.
• Поясняем, как понять что задача успешно выполнена
  • По SMART цель должна быть измерима. Иначе можно будет копать от забора и до заката в свое удовольствие. Чтобы сотрудник не увлекался перфекционизмом, чтобы не остановился на пол пути, необходимо озвучить измеряемые критерии, по которым можно сделать вывод, что задача выполнена, а цель достигнута.
• Указываем сроки
  • Здесь помним не только про текущую нагрузку сотрудника и реальные сроки задачи, но и про закон Паркинсона: работа делается как минимум столько времени, сколько на нее выделено. Т.е. не стоит просить что-то сделать, не давая сроков вообще или давая слишком много времени.
  • Не шутите, что сроки «вчера». Слишком часто это произносят всерьез.
• Озвучиваем приоритет относительно других задач.
• Озвучиваем цель выполнения задачи.
  • Т.е. отвечаем на вопрос «зачем вообще эта задача нужна с точки зрения отдела/бизнеса/стратегии». Поясняем, что выполнение этой задачи необходимо, чтобы выполнить другую. Иными словами, объясняем, каковы последствия успешного или неуспешного выполнения этой задачи.
  • Сотрудник должен понимать:
    • почему важно выполнить задачу,
    • что в ней самое главное, а чем можно пожертвовать,
    • почему ее нельзя выполнять тем путем, а вот этим предпочтительнее,
    • почему для выполнения задачи нельзя попросить помощи у того человека (например, человек категорически не заинтересован в ее выполнении), а другой человек в лепешку разобьется для ее достижения.

Утрированный пример. Стоит задача покрасить забор в желто-белую полоску. Сотрудник предполагает, что забор должен выглядеть весело и свежо, чтобы коллективу работалось охотней. Находит банку с фиолетовой краской и решает проявить креативность и самостоятельность (шеф за это всегда хвалит!). А на самом деле, забор должен иметь такую окраску, чтобы роботы на заводе могли замечать границу предприятия даже в условиях плохой видимости во время ядерной зимы. Причем полоски обязательно должны быть цвета Яндекса , а не цвета фуксии, иначе робот не распознает забор. Можно написать детализированное техническое задание по покраске забора, потратив на это несколько дней и передать сотруднику на исполнение. А можно просто объяснить сотруднику, с какой целью нужно покрасить забор. После чего сотрудник самостоятельно поднимет документацию на роботов и выяснит, какой должен быть цвет и почему в ядерную зиму бывает плохая видимость.

• Мотивируем сотрудника
  • Объясняем, какие выгоды он получит при успешном выполнении задачи
  • Это не обязательно материальное вознаграждение. Сотрудник, скорее всего, уже получает зарплату. У разных людей разные мотивационные факторы. Надеюсь вы знаете, что воодушевляет ваших сотрудников. Вот лишь несколько примеров мотивирующих фраз:
    • Если сделаешь, отделу и тебе не придется маяться с большим и неприятным проектом весь год.
    • Такое у нас еще никто не делал, покажи свою крутость
    • Кстати, всех участников проекта заметят на самом верху, так что не подкачай, это в твоих интересах.
• Помогаем выполнить задачу эффективнее (делимся опытом и связями)
  • Кто поможет и где взять дополнительные ресурсы
  • Какие подводные камни вы видите
  • Обязательно расскажите, кто вместо вас сможет подписать, выдать ресурс или принять решение, если вас не будет.
• Контроль и согласования
  • Как действовать в случае проблем
  • В какие моменты и на каких этапах требуется ваше согласование.
    • Все остальное сотрудник должен делать самостоятельно.
  • Расскажите, когда к вам удобнее обращаться и отметьте, когда вас может не быть на связи
  • С какой периодичностью и в каком формате докладывать о статусе
    • Не уподобляйтесь «чайка-менеджеру», если вы будете вбегать в помещение в совершенно непредсказуемом порядке, прерывать любую работу и спрашивать «ну чо, как?», карма ваша обязательно пострадает, а эффективность сотрудников упадет. Будьте предсказуемым и соблюдайте договоренности.
• Проверяем, сотрудник правильно понял задачу?
  • Как будешь выполнять (в общих чертах)?
  • Повтори суть задачи своими словами
    • Есть у меня сотрудник, который на вопрос «все понятно?» сам добровольно проговаривает своими словами постановку задачи. Часто при этом он формулирует задачу более четко и ясно, чем я сам. Заодно демонстрирует принцип «правильно поставленный вопрос - это уже половина решения».
    • Но вы можете удивиться, как часто при проговаривании поставленной задачи выясняется, что сотрудник понял ее с точностью до наоборот, а вам самим есть над чем работать - над правильной постановкой задач:)
• Убеждаемся, что все хорошо
  • Есть вопросы?
  • Что тебе не хватает для успешного выполнения задачи?
  • Есть ли конфликты с текущими делами?
    • Увы, точно знать степень загруженности сотрудника нельзя

• Приучите сотрудников приходить с блокнотом и ручкой. Голова - плохая база данных.
• Вместо блокнота и устных распоряжений можно использовать системы постановки задач. Но там не позадаешь вопросы. Поэтому лучше писать туда задачу уже после общения с сотрудником.
• Даже простые задачи лучше ставить в системе управления проектами и задачами.
• Сразу после постановки задачи сотруднику необходимо в своем ежедневнике поставить заметку на дату ближайшей точки контроля. Сотрудник может быть сколь угодно ответственным. Но жизнь штука сложная, поэтому выполняйте свою работу - ставьте задачи, контролируйте прогресс и управляйте рисками. Вы же менеджер или кто?
• Предложенный алгоритм фактически содержит в себе более простой подход к постановке задач, который известен под аббревиатурой SMART. Смарт-подход описывает, какой должна быть правильно поставленная задача/цель. Каждый год я вклеиваю в новый ежедневник на первую страницу вот эту картинку:

Никто из руководителей не станет спорить с тем, что список задач — основной инструмент повышения личной эффективности. Но стоит ли ограничиваться только собственным списком задач или нужно иметь такой список для каждого сотрудника? Как извлечь максимум пользы из этого инструмента при минимуме затрат? Эта статья описывает, зачем нужен список задач сотрудника и как правильно его вести.

Зачем нужен список задач сотрудника

Письменный список задач можно сравнить с договором, заключенным между боссом и сотрудником. Как любой договор, он выполняет те же самые функции.

Лекарство от склероза

Дэвид Аллен, автор методики Getting Things Done , проповедует , что человеческий мозг может держать в «оперативной памяти» лишь 5-7 предметов, что делает его неприспособленным для запоминания больших списков дел. Чтобы избавиться от стресса, связанного с необходимостью что-либо помнить, эффективный менеджер должен «выгрузить» список своих дел на бумагу, тем самым освободив свое сознание для творческой работы по анализу фактов и синтезу новых идей. Кроме того, проблема запоминания есть не только у сотрудника, но и самого босса — если через тебя проходит большое количество информации, то ты сталкивался с эффектом «вытеснения» — новая информация выталкивает из оперативной памяти старую и, поговорив с сотрудником, через неделю ты уже морщишь морщины в тщетной попытке «вспомнить все». Взглянув на список дел сотрудника, ты можешь быстро вернуться в его контекст.

Лекарство от плохого слуха

По состоянию на сегодня, 17.06.13, Википедия содержит 86 типов искажения информации . Наверное, каждый руководитель попадал в ситуацию «а я вас совсем по-другому понял…», после чего между боссом и подчиненным начинается конкурс на лучшую память и умение толковать отрывки сказанных фраз в разных значениях. Средством от этого является письменная фиксация задачи. Для руководителя это инструмент для донесения идеи (что нужно делать, как, в каком порядке, в какие сроки) до реализации с минимальным количеством искажений.

Лекарство от лени

Сам факт того, что задача была записана, меняет отношение исполнителя к ней. Все надежды на то, что задача может «отлежаться», тают, когда задача не просто произнесена, но и положена на бумагу.

Повесть временных лет

Список задач сотрудника, если его старые версии сохранялись, дает возможность при дальнейшем рестроспективном анализе (например, при определении размера бонуса) вернуться к прошлым версиям и быстро понять, сколько добра он успел нанести компании. Он также позволяет быстро объяснить всем остальным членам команды и руководству, над чем трудится конкретный сотрудник.

Когда не нужно вести список задач?

Такие случаи бывают, но их количество ограничено и некоторые из них, прямо скажем, достаточно редки:

1. Когда в компании или подразделении поставлена система управления задачами (CRM, workflow management, bug tracking, ticket handling, kanban board) и все без исключения задачи сотрудника кладутся туда
2. Когда у сотрудника есть собственная система учета задач, он имеет черный пояс по Getting Things Done и ни разу не пропускал ни единого дедлайна
3. Когда задачи сотрудника просты и повторяются каждый день — подмести улицу, убрать снег, вести машину из пункта А в пункт Б и обратно, регулировать дорожное движение и т.п.
4. Когда твои сотрудники не умеют ни читать, ни писать
5. Когда ты и твой сотрудник — андроиды с Альфы Центавра, пишущие видеофид с окуляров прямо на чип памяти

В остальных случаях список задач строго прописан к применению.

Как вести список задач?

Список задач — живой документ, который должен постоянно обновляться — обрастать новыми задачами и избавляться от выполненных. Лучше всего обновление списка задач совмещать с регулярными личными встречами .

Структура

Одноуровневые списки дел хороши, пока они влезают на одну страницу, но в этом случае их и записывать ни к чему — можно просто запомнить. Настоящий же «боевой» список задач имеет свойство очень быстро пухнуть, и если в нем нет логичной и предсказуемой структуры, то очень скоро он становится непригодным для навигации по нему и быстрого анализа общего объема загрузки. На верхнем уровне списка находятся «вечнозеленые» разделы, которые всегда должны оставаться в списке. Они образуют базовую структуру списка, в которую помещаются конкретные задачи.

• Вначале — раздел «Общее «, куда кладутся:
  • кадровые вопросы (мотивация, премирование, найм, обучение)
  • вопросы, которые невозможно отнести ни к одной из функций сотрудника
  • вопросы, относящиеся сразу ко всем функциям (в основном, в ситуации, когда твой подчиненный сам является руководителем, и в каждой его функции есть, например, вопросы, связанные с персоналом, отчетностью, внедрением какого-то общего процесса и т.п.)
• Затем — раздел «Новые вопросы для обсуждения » — временное хранилище для вопросов, которые возникли между регулярными личными встречами с сотрудником. После начального обсуждения этих вопросов и постановки их на контроль они переносятся ниже.
• Наконец — размещаем перечень основных функций сотрудника по убыванию их значимости. Так ты можешь быть уверен, что ни одна из функций сотрудника не будет обделена твоим вниманием.

На следующих уровнях иерархии происходит декомпозиция задач. Задачи с общим контекстом (по одному проекту, по одному клиенту, выполняемые последовательно) объединяются в одну группу. Раскрывая структуру конкретной задачи, можно вносить подробности и примечания по ней. Уровень детализации списка задач зависит от доверия к сотруднику, уровня его подготовки и сложности задачи. Идеальная ситуация — когда общение происходит на верхнем уровне, руководитель не растрачивает время на микроменеджмент, а сотрудник имеет свободу творчества для выполнения задач наилучшим способом. Это ситуация, к которой нужно стремиться. Пока вы ее не достигли, тебе придется опускаться в детали и фиксировать их в перечне задач, если ты видишь риск неправильного понимания задачи или уровень ее сложности превосходит уровень подготовки сотрудника.

Понятность

Как в любом договоре, писать нужно так, чтобы понять, о чем шла речь, можно было и через два месяца:

• Поменьше кодовых слов — пиши так, чтобы было понятно любому
• Поменьше фомулировок, допускающих двойное толкование
• Поменьше лишних слов
• Задачи должны описывать измеримые результаты — должно быть четко понятно, выполнена задача или нет
• Не лениться критически перечитывать написанное
• Сверяться с сотрудником — понятна ли ему зафиксированная формулировка

Сроки и приоритеты

Чтобы сотрудник не терялся в многообразии ценных указаний сверху, а сами задачи были поставлены с соблюдением правил постановки целей, необходимо не забывать указывать приоритеты и сроки задач:

• Приоритетные задачи выделяются цветом , жирным шрифтом или #меткой (в зависимости от используемой для ведения списка программы). Можно создать группу задач «Приоритетное», но я очень не рекомендую этого делать. Несмотря на то, что так будет легче увидеть все важные задачи, не пробегаясь по всему списку, это нарушит его структуру. Тебе будет сложнее понять полный состав работ по функции или проекту и будет неминуемо возникать путаница.
• После каждой приоритетной или срочной задачи нужно писать сроки ее выполнения («Получить скидку 15% по последнему банкету в «Дармоедоффъ» – 7.07 «).
• При переносе сроков сохранять начальную дату задачи, записывая новую дату рядом («Вежливо объяснить Егору Степановчу, что его 75-летие уже отмечали в прошлом году — 15.06, перенесено на 1.07 «).

Где держать список задач?

Место хранения списка задач — вопрос технический, но тоже немаловажный. Основная задача здесь — сохранить его доступность, но при этом защитить от несанкционированных изменений.

• Самый простой и надежный вариант — поместить список внутрь очередной встречи с сотрудником в Outlook . В таком случае ты будешь уверен, что никто не внесет никаких изменений в него, кроме тебя, а список будет доступен сотруднику в любой момент.
• В файле в общем доступе . При таком способе, если права на изменение файла есть у всех, существует риск, что сотрудник внесет в него изменения, которые не будут согласованы с тобой. Самый лучший формат — это MS Word. Не рекомендую MS Excel из-за сложностей с построением структуры задач и их перегруппировкой, а также сбоев, возникающих при открытии общего доступа к файлу.
• Можно также пользоваться программами-аутлайнерами , которые дают возможность группового доступа к спискам — Checkvist , Workflowy , Priorities и прочее. Их плюс в том, что списки, ведомые в этих программах, доступны с мобильных устройств. Главное — договоритесь о том, как производится работа со списком между встречами. Примеры правил:
  • Задачи нельзя удалять
  • Выполненные задачи можно помечать значком «выполнено»
  • Можно писать комментарии к задаче (добавлять текст), но нельзя изменять ее формулировку (удалять текст)

Кто ведет список задач?

Как известно, неважно, что решено на встрече. Важно, кто ведет протокол. Именно поэтому я рекомендую, чтобы список задач твоего сотрудника вел ты сам. Только так ты будешь уверен в полноте списка, правильности формулировок и незыблемости согласованных сроков. Если ты считаешь, что ведение списка — не царское дело, ты можешь поручить это самому сотруднику, но ты должен быть в нем уверен. В противном случае можно создать ситуацию, когда уже непонятно, кто кем руководит на самом деле.

«Техобслуживание» списка задач

Периодически, примерно раз в полгода, уделяй время пересмотру структуры списка задач, приводя его в соответствие с изменениями круга обязанностей сотрудника. Задай себе вопрос — есть ли какие-то темы, касающиеся сотрудника, которые регулярно ускользают из твоего внимания? Правильно ли сгруппированы его функции? Перечни сильно раздуваются, особенно, если раз за разом они обсуждаются не полностью, а только в размере приоритетных вопросов. Куски, которых долго «не касалась нога человека», устаревают, и к ним нужно периодически возвращаться, чтобы актуализировать их и выкидывать устаревшие темы. См. также: . А как ты фиксируешь договоренности с подчиненными? Как ты лечишь своих сотрудников от забывчивости? Как ты учитываешь, кто и сколько сделал? Поделись в комментариях ниже своими ноу-хау по учету задач твоих сотрудников!

Жизнь связана с задачами. Они повсюду: большие и маленькие, важные и не важные, срочные и не очень.

Жена просит забронировать билеты на Новый год, я прошу подчиненного подготовить документы по сделке. Не забронирую билеты сегодня, завтра они будут стоить дороже. Работник не подготовит документы вовремя - сделка отменится, компания потеряет деньги.

От результата выполнения задач зависит успех проекта или компании. Отсюда первая проблема любого бизнеса - исполнение задач.

Руководитель хочет, чтобы подчиненные выполняли задачи чётко и в срок. Если задача не выполнена или выполнена, но не так, виноват работник. Машина по выполнению задач дала сбой. Машину надо заменить. Это психология руководителя. И я так думал, пока не понял, что причина нечёткого выполнения задач не в работниках.

Они не роботы, а умные, думающие, творческие и ответственные люди. Я сам выбирал их в команду. Проблема во мне: я, как и многие руководители, не уделяю должного внимания постановке задач.

Формула эффективной задачи

Формула эффективной задачи, за которую работники принимаются с радостью и рвением, состоит из шести простых правил.

1. Обозначьте проблему

За каждой задачей руководителя - боль.

Если я прошу подчиненного что-то сделать, значит, мне зачем-то это нужно. Но объяснять это подчиненному руководители не считают нужным. В итоге работник думает, что начальник просто хочет нагрузить подчиненного рутинными задачами.

Статья по теме: Работники нового поколения: Как ставить задачи двадцатилетним

К примеру, я прошу менеджера проанализировать отчёт по лидам. Основная работа менеджера - работа с клиентом. Анализ отвлекает от основной работы. Менеджер тупо собирает данные и абы как делает отчёт, лишь бы поскорее избавиться от рутинной и не важной задачи.

Правильно поставленная задача - проблема, которую работник должен решить наилучшим образом и творчески. Это не приказ и не прямая инструкция.

Решая проблемы, а не тупо выполняя поручения, работник развивается. У него появляются нестандартные идеи, которые помогают компании двигаться вперед.

2. Опишите смысл проблемы в масштабах бизнеса

Если работник не понимает, зачем именно он готовит тот же анализ, сделает он его плохо. Объясните, что произойдет с результатом работы после.

С анализом отчета будут работать маркетологи. На основе собранных данных, они скорректируют рекламную кампанию продукта, которая привлечет новых клиентов. Конверсия увеличится, компания будет расти.

Так работник почувствует значимость задачи для развития бизнеса.

3. Сформулируйте суть и условия задачи

Опишите результат, который хотите получить. Если нужно, условия и ограничения. Поставьте менеджеру четкие временные рамки.

Подсчитай количество лидов за последние три месяца. Мне нужно понимать, действительно ли уменьшилась конверсия. Если да, то в какой именно момент. Составь список возможных причин.

4. Объясните сроки

Руководители часто ставят дедлайн по задаче, но не объясняют, почему именно эта дата важна. В результате для работника срок - лишь день икс, к которому нужно выполнить рутинную работу.

Статья по теме: Где искать исполнителей, чтобы делегировать работу

Анализ нужен к понедельнику. Через три недели у нас начинается масштабная рекламная кампания. Маркетологам потребуется время на корректировку площадок.

Вы объяснили работнику причину, по которой задачу нужно выполнить за определённый срок. Он понимает, что от выполнения задачи зависит работа других людей, и ответственнее подходит к решению проблемы.

5. Мотивируйте

Работник получает зарплату. Руководителям часто кажется, что этого достаточно для мотивации. Но это не так. Работники не всегда понимают, почему та или иная задача упала на их плечи. Объясните свой выбор менеджеру.

Проанализировать данные может маркетолог. Но мне бы хотелось, чтобы это сделал ты. Ты лучше знаешь клиентов и соберешь более полную информацию.

Подчиненный чувствует себя особенным, героем, суперменом и рвется в бой с энтузиазмом.

6. Письменно зафиксируйте задачу

Если вы правильно поставили задачу, но сделали это устно, а работник под диктовку записал в блокнот, обязательно что-то потеряется. После того как устно проговорили задачу, составьте письменное резюме.

Формируем привычку

Знать, как поставить задачу, чтобы её выполнили - половина дела. Надо постоянно применять знание на практике. Без автоматизации это невозможно. Вас хватит на неделю-две. Потом появятся срочные дела и вы не распишете задачу подробно. Один раз - не страшно. Но там, где один раз халтуры, всегда появится второй и третий. Вскоре вы плюнете на это гиблое дело, и снова превратитесь в раздатчика приказов для роботов.

Что-то должно постоянно напоминать о правильной постановке задач, чтобы схема вошла в привычку. Мне помогает «Мегаплан». Форма постановки задач - автоматическое напоминание.

Название задачи - всегда желаемое действие. Что должен сделать ваш работник? Ответ на вопрос и есть правильная формулировка задачи.

Советы по написанию задания на испытательный срок. Пример, шаблоны, образцы. Важны понятные требования, четкие объективные критерии оценки, коллегиальность принятия решения. (10+)

Этих шестерых сотрудников мы попросили выйти из комнаты. Остальные были молчаливыми наблюдателями.
Из вышедших был вызван первый сотрудник, и ему в свободной форме руководитель зачитал текст реального заказа. Текст был связный, но нечетко фиксированный: делай раз, делай два. Затем 1-й участник должен был передать это задание вызванному 2-му, тот - 3-му и т.д. Каждый из получающих задание мог делать все, что считал нужным: записывать, задавать уточняющие вопросы. Но отвечать мог только предыдущий сотрудник, получивший описание заказа перед ним. Все формулировки мы записали.

Затем он обязательно должен выстроить мысленно последовательность действий и контрольные точки , которые позволят процесс «не упустить». Это такие «узкие места», где возможны срывы, приводящие к невыполнению задания. Подчиненный должен по полученному заданию определить такие места и зафиксировать их в анализе задания:

Подчиненный, определяя контрольные точки , осознает, что ответственность по выполнению задания лежит на нем. Он должен при выполнении задания без предупреждения давать отчет руководителю по таким местам. И перед сдачей задания он должен по контрольным точкам сам себя перепроверить и ответственно сказать, что сделал все и правильно.

При этом вы должны принимать во внимание только представленные им факты и обдуманные и подготовленные им аргументы, а не голословное мнение: «Так никто не делает». И если подчиненный не убедил вас в своей правоте и необходимости изменения задания, то он должен либо выполнять задание в рамках заданных вами условий, либо отказаться от работы у вас. Вступать в дискуссии здесь бесполезно.

Под результатом мы понимаем исключительно 100%-ное выполнение задания. Это означает, что соблюдены все требования, сформулированные на стадии постановки и согласования задания. Все прочие варианты предполагают, что задание не выполнено . То есть, если вы получили результат с опозданием, или ниже заданного качества, или... (продолжите сами), следует считать задание невыполненным . То есть налицо факт «саботирования».

А наши подчиненные не любят сообщать о своих «косяках», правда? Причем отговариваются тем, что «они все уже исправили». Да, задание они как-то выполнили, но при этом могли спровоцировать возникновение проблем, о которых даже не подозревали, потому что они лежат за пределами их сферы ответственности. И решать такие проблемы предстоит уже руководителю.

Еще одна ситуация - когда о срыве вам сообщают, но с большим опозданием и с аргументами «мы все хотели поправить сами, зачем вас расстраивать!» или «мы решили, что результат вам еще не нужен и время у нас на исправление есть». Последствия для вас те же.

Часто подчиненные сдают небрежно выполненные задания. Отсутствие ответственности у сотрудника приводит к «отмиранию» у него и функции самоконтроля. Он же знает, что вы подскажете, что нужно исправить. Зачем тогда заморачиваться на проверку? А если вы еще добавите, что «нужно больше стараться» или «будьте в следующий раз внимательнее!», то такие «пожелания» свидетельствуют, что вы в принципе допускаете возможность иного отношения к работе! И сотрудник будет действовать просто: раз в этот раз недоделанный результат приняли, то и в следующий примут.

Поэтому никогда не принимайте результаты с ошибками. Это можно допустить при прохождении испытательного срока. Остальные случаи следует квалифицировать как неисполнительность («саботирование») со всеми вытекающими последствиями. Вплоть до увольнения.

3-й понедельник Отправила руководителю на проверку алгоритм выполнения задания, дабы удостовериться, что все мною понято правильно. Зачем? А на меня внезапно снизошло озарение на тему понимания слов другого человека. Оказывается, понимание сути одного и того же предмета разговора у двух собе седников бывает абсолютно разным. Ну, например, при упоминании слова «лук» у одного человека в голове может возник- нуть образ овоща, который при его нарез ке заставляет плакать, а у другого - образ оружия, из которого стреляют. Вот такая вот петрушка!
Так же и с пониманием задания. Поэтому, чтобы работать продуктив но и эффективно и быть самым удалым молодцом или первой девой на работе, нужно обязательно уточнить, так ли ты все понял и верный ли образ результата в голове своей держишь. Лучше лишний раз спросить и уточнить, нежели тратить время впустую, бесконечно переделывая ра боту заново, потому что все будет получаться не то. Вот кого-кого, а моего пса согласование образов не волнует совсем. Уходя на работу, просила собакена не баловаться и вести себя культур но. Придя домой, обнаружила свои тапки, ручки, карандаши, любимый календарик погрызенными, под отодранным куском обоины. Все это безобразие было засыпано прахом забытой на столе и теперь разорван ной в клочья пачки чая «Нури». Весь дом, кроме того, «украшен» лохмо тьями рулона бумажных полотенец (и как он его достал-то???). Вот так «культурно» ведет себя наш пес... 3-й вторник После некой корректуры моего алгоритма я получила одобрение шефи ни и благословение на дальнейшую работу. Выполняю задание. Работа кипит. Как новичку, в работе мне не полностью все ясно. Поэтому прихо дится делать паузы и разбираться, что к чему. День пролетел незаметно. Под конец рабочего дня на улице пошел дождь и похолодало. А я без зонта и в легком платье. Ну вот почему я никогда не могу одеться по по годе! Надену теплую кофту - на улице будет жара, накину что-то легкое - обольет дождем или снесет холодным ветром. Вот прям не погода, а па костница и палки-в-мои-колеса-вставлятельница какая-то!
3-я среда Как говорилось в «Алисе в Стране чудес»: одна из самых серьезных потерь в бит ве - это потеря головы. Я все еще выполняю задание. Постоян но что-то переделываю, доделываю, до бавляю и убираю. На контрольных точках отдаю на проверку и опять переделываю, доделываю, убираю, добавляю. Голова идет кругом. Вечером хорошенько «отчаивалась» с зефирками и шоколадными конфетками.
3-й четверг Приболела. Отлеживаюсь дома. Сообщила на работу - все, как велено в Инструкции)). Сказала, что если не буду успевать с выполнением задания, то позадерживаюсь после работы до последнего, но выполню все в срок! Собакен целый день с важным видом целителя лежал рядом на подушке и грел мне голову, чтоб не болела. Зря говорят, что лечить умеют только кошки!
3-я пятница Я снова в строю и даже все сделала! Устроила генеральную проверку ра боты, чтобы сдать задание в идеальной форме (не забываем про стрем ление к званию первой девы на работе, а также про экономию времени и чувство собственного достоинства))). Дома наградила себя чтением расска зов Зощенко. Такие талантливые произве дения поистине обогащают душу и дарят хорошее настроение.
4-й понедельник Сдала задание, сообщила об этом руководителю. Что же дальше? Смотрю в уже ставшую родной Инструкцию: «Проанализировать все сбои и най ти способы избегать их впоследствии»... Ну, в общем-то, понятно, зачем это делать. Это также поможет сэкономить время. Коротко говоря, вчера я, решая задачу, столкнулась с трудностями. Выяснение и преодоление этих трудностей заняло у меня какое-то время. Сегодня я проанализи ровала ту ситуацию, запомнила пути решения, и в будущем при встрече с подобной задачей для меня уже не будет затруднений, так как я знаю пути решения и поэтому сделаю работу быстрее. По требованию руководителя сдала свой алгоритм выполнения зада ния вместе с выполненной работой. В Инструкции указано, что следует также «передать выдавшему за дание собственные предложения по оптимизации алгоритма выполне ния задания и распределению ресурсов». То есть если у меня возникли какие-либо озарения и открытия, по моему мнению, улучшающие про цесс работы с заданием, то нужно сообщить об этом руководителю. Так происходит, наверное, коллективное усовершенствование шаблона вы полнения задания, чтобы добиться желаемой всеми нами цели: рабо- тать более эффективно и затрачивать на это меньшее количество вре мени.
Но у меня пока никаких предложений не возникало. Наоборот, так как я только училась выполнять задания по выданной мне Инструкции, процесс выполнения с уче том ошибок и поисков ответов у меня был даже длиннее, чем должен быть. В будущем, надеюсь, мне будет что дописать. С удовольствием вычеркнула выполнен ные задания из списка дел. Почувствовала себя супергероем, только что спасшим мир от катастрофы)))!
4-й вторник Подводя итоги первого месяца работы - работы по Инструкции, хочу сказать, что эффективная работа, эффективное выполнение заданий для меня стали напрямую связаны с организацией себя, самодисциплиной и детальным продумыванием предстоящих процессов. Как в пословице говорится: «Семь раз отмерь, один раз отрежь». Если хорошо все продумать, то и бежать вслед за уходящим временем не придется. Его будет достаточно для всего, что нужно. Организовать себя сложно! Для меня как для человека, который никогда не рисовал себе графиков, не писал распорядков и гордился своей спонтанностью действий и неусидчивостью, деятельность по Инструкции иногда казалась адом. «Включить мозг» и продумать свой «блицкриг» очень нелегко, впервые чувствую, как натужно, с перебоями и поскрипыванием движется механизм мозговой деятельности.

Готовы проверить все на себе!

Этот процесс схож с прокладыванием лыжни по девственно чистому нетоптаному снегу. Сначала лыжи идут тяжело, тонут в снегу, и лыжник весь разгорячен от прилагаемых усилий. Но когда лыжня наезжена, то кататься - одно удовольствие: быстро, легко и весело!