Управление талантами. Западная блажь или будущее российского бизнеса

Основной источник прибыли любой компании — это талантливые сотрудники. Стоящие идеи, амбициозные цели, инновационное производство, популярный продукт и раскрученный бренд — ничего из этого не сработает, если у вас нет хорошей команды.

Понятно, что сотрудники могут быть разные. В случае с плохими вы массу времени «убьете» на их поиск, отбор, адаптацию и обучение, потратите деньги на мотивацию, а результаты все равно будут посредственными. Хороших же сотрудников еще сложнее найти и мотивировать, но оно того стоит. Ведь это квалифицированные, образованные, если неопытные, то очень хорошо обучаемые, ответственные, пунктуальные, сообразительные, целеустремленные — так называемые работники класса А, истинно талантливые ребята.

Достаточно развитый рынок труда заставляет работодателей конкурировать друг с другом, предлагая соискателям самые разные системы поощрений, оплаты и условий работы. Молодые и независимые, легко меняющие работу, активные и творческие — как управлять такими сотрудниками? Как управлять талантами? Об этом очередной пост из серии HR.

Экскурс в историю

Для начала разберемся с определениями. Термин «управление талантами» (talant managment) впервые прозвучал в конце 1990-х годов в США в ходе многочисленных исследований в области рынка труда и оптимизации производства. Управление талантами можно определить как совокупность инструментов управления персоналом, которые дают возможность организации привлекать, эффективно использовать и удерживать сотрудников, которые вносят существенный вклад в развитие организации.

Сам термин придумал и использовал в своей книге «Системы управление талантами» Дэвид Уоткинс из Softscape в 2004 году, но отметим, что, конечно, корреляция между показателями эффективности работы компании и уровнем развития человеческих ресурсов в ней была признана во всем мире уже в 1970-х годах. В конце 1990-х крупнейшее консалтинговое агентство McKinsey опубликовало известный отчёт «Война за таланты», и руководители многих компаний задумались о том, как работать с талантами.

Сегодня сложилось несколько представлений об управлении талантами, согласно которым все сотрудники предприятия (либо только их часть) признаются талантливыми, что требует организации особых процессов управления персоналом, где основной акцент делается на раскрытии творческого потенциала работника, на предоставлении ему максимальных возможностей для развития, роста, обучения и самореализации. И все это с единственной целью — рост доходов компании.

Ведь именно талантливые сотрудники создают неповторимый имидж компании, уникальный бренд, особую внешнюю и внутреннюю атмосферу организации; они составляю ваш главный потенциал. В это стоит вкладывать средства без раздумий — ведь такие инвестиции всегда гарантированно окупятся. Талантливый сотрудник предан своей компании, для него работа — важнейшая часть жизни, он всегда стремится к росту и развитию, ему нравится ответственность, он умеет ставить цели и достигать их. В любой корпоративной бизнес-модели есть место талантливым сотрудникам, и, чем их больше, тем выгоднее это компании.

Какое отношение это имеет к вам?

Теперь поговорим о том, как управление талантами можно «вписать» в ваши .

Начнем с подбора. Здесь все достаточно просто. Составляя профиль компетенций и оценочный лист для собеседования, не забудьте включить туда качества сотрудников категории А. Оценивать и измерять их проявление можно по-разному: специальными психодиагностическими тестами, проективными вопросами и даже с помощью самостоятельно изобретенной шкалы.

Обучение и адаптация. Управление талантами здесь — это, наверное, прежде всего тщательно проработанные и эффективные программы введения в должность, которые позволят новому таланту быстро приспособиться к работе и начать «творить», то есть качественно работать.

Мотивация и оценка — это, пожалуй, самые основные направления работы в области управления талантами. И вот почему: оценка позволяет выделять талантливых из общей массы, а мотивация — расти и развиваться дальше.

Как мотивировать талантливых сотрудников? Понятно, что на высокую зарплату, бонусы и квартальные премии в кризис не стоит рассчитывать, да и не удивить этим молодых талантливых ребят. Здесь на первый план выходит нематериальная мотивация. Ведь сотрудники категории А — это часто «трудоголики» в самом хорошем смысле этого слова, а значит им, как воздух, необходимо признание заслуг, похвала и поддержка руководства. И здесь тоже все индивидуально. Кого-то нужно хвалить публично — это могут быть общие собрания или объявления в информационных корпоративных системах. Кому-то можно вручить грамоту, благодарственное письмо, небольшой приз от компании за достижения (билеты в кино, например, или новую футболку с корпоративной символикой).

Также, говоря о мотивации талантливых сотрудников, надо отметить, что им всегда необходимо место для творчества и ответственности. Мудрый руководитель знает, что именно желание взять на себя ответственность, осознание серьезности выполняемой задачи указывает на «талантливость». Творчество связано с ответственностью, ведь это всегда выбор, умение подмечать и исправлять свои ошибки и стремиться к лучшим результатам.

Еще можно отметить такие инструменты нематериальной мотивации, как организация места приема пищи (кухня, столовая или даже бесплатные обеды), удобное месторасположение офиса (талантливые сотрудники должны думать о работе, а не о том, как бы добраться домой), корпоративный транспорт, места отдыха (кто-то устраивает современные игровые комнаты, кому-то подойдет мини-спортзал или просто мягкие пуфики и горы книг), комфортный, хорошо оснащенный офис… А еще корпоративные мероприятия, совместные «кружки по интересам» и конкурсы. Вариантов тут масса, но самое главное помнить, что поддерживать и мотивировать талантливых сотрудников — это, как правило, дешевле для компании, чем платить им очень высокую зарплату и уж точно дешевле, чем вновь и вновь нанимать и увольнять посредственных.

И наконец об оценке. Талантливого сотрудника иногда непросто увидеть даже среди уже давно работающих. Тут эффективно сработают беседы с руководителями подразделений, регулярная аттестация и измерение таких показателей корпоративной культуры, как, например, вовлеченность персонала. Сотрудники категории А нуждаются в оценке как в стартовой точке развития. Кроме того, чем точнее спрогнозировано развитие каждого отдельно сотрудника (карьерный рост «таланта», план индивидуального профессионального развития), тем легче наметить рост кадрового потенциала всей компании, а значит, и успешности ее деятельности в целом.

Управление талантами (англ. talent management) - совокупность инструментов управления персоналом, которые дают возможность организации привлекать, эффективно использовать и воспроизводить качества сотрудников, которые позволяют им вносить существенный вклад в развитие организации.

Термин управление талантами, появившийся в 1990-е годы, заключает в себе деятельность в области управления персоналом, направленную на вовлечение сотрудников в инновационный процесс, формирование творческих стимулов и развитие творческого потенциала сотрудников. Этот термин был придуман Дэвидом Уоткинсом из Softscape, впервые использовавшем его в статье, опубликованной в 1998 году и в дальнейшем развившим его в книге «Системы управления талантами» в 2004 году, однако связь между развитием человеческих ресурсов и эффективностью организационной структуры была признана уже в 1970-х годах.

В конце 1990-х международная консалтинговая компания McKinsey опубликовала отчёт «Война за таланты», ставший предметом обсуждения на корпоративных собраниях. Директора крупнейших компаний, таких как General Electric, Procter & Gamble задумались о том как их компании работают с талантами. В конце 1990-х годов основным инструментом поощрения сотрудников вместо денежных средств стали акции и опционы. Во многих технологически продвинутых компаниях, таких как Microsoft и Cisco Systems появилось множество сотрудников миллионеров и начались споры о том как удержать в компании материально независимых молодых сотрудников.

Системы управления талантами (TMS)

Система управления талантами (talent management system, TMS) это интегрированный программный продукт, который предоставляет автоматизированные инструменты для решения задач в четырех ключевых областях: рекрутмент, управление эффективностью, обучение и развитие, а также формирование компенсаций.

Тогда как традиционные HRM и ERP системы сфокусированы преимущественно на транзакционных процессах и администрировании базовых человеческих ресурсов и включают такие возможности как расчет заработной платы, управление рабочим временем и другие, системы TMS предназначены для достижения долгосрочных целей компаний посредством человеческого капитала. Система TMS при этом может использоваться как автономно, так и в наборе с другими продуктами.

Обычно в число функциональных модулей TMS систем входят:

• Управление эффективностью персонала
• Управление достижением целей
• Управление компенсациями
• Приобретение талантов/рекрутинг
• Управление обучением
• Управление карьерным ростом
• Планирование успеха

Роль инструментов приобретения талантов и управления эффективностью, по данным Bersin, растет по сравнению с инструментами управления обучением, как видно на представленной выше диаграмме. Еще один важный тренд на рынке TMS систем – рост числа предложений по модели SaaS.

За 2011-2012 годы большинство крупных вендоров HRM систем совершили приобретения систем TMS, так что в настоящий момент TMS предлагаются ими как сопутствующие решения для основных платформ управления персоналом. Кроме того, большинство TMS систем предполагают тесную интеграцию с основными популярными HRM системами.

Мировой рынок TMS систем

2013

В 2013 году внимание исследовательских компаний оказалось приковано к сегменту управления талантами. Одновременно Gartner , IDC и Forrester Research подвергли этот узкий рынок тщательному изучению и даже получив похожие выводы. Так, безоговорочными лидерами рынка решений для управления талантами оказались названы SuccessFactors , Cornerstone OnDemand (Корнерстоун) , а также Oracle Talent Management Cloud (в двух исследованиях из трех).

Forrester Research, 2013

Лидеры сегмента управления талантами

Магический квадрат Gartner для систем управления талантами

Как отмечают специалисты Gartner, по состоянию на 2013 год ни один вендор не был силен во всех без исключения компонентах управления талантами, напротив, у большинства решений, как правило, была только одна сильная сторона. При этом большинство организаций начинают автоматизацию управления талантами с работы над эффективностью сотрудников (performance management, 50%), еще 30% начинают с рекрутмента и 10% - с автоматизации корпоративного обучения.

Интересно также, что большинство опрошенных Gartner утверждают, что не интегрировали систему управления талантами с основной HRM-системой. Мобильный и социальный инструментарий хотя и используется, но масштабные проекты в этой области по-прежнему остаются большой редкостью.

2011-2012

Системы talent management предназначены для HR служб и позволяют оптимизировать процесс найма персонала, управления его эффективностью, распределения компенсаций, развития навыков сотрудников. По данным исследования Bersin & Associates на конец 2012 года, количество проектов на бурно развивающемся рынке систем talent management в 2012 году должно было вырасти на 22%, а их совокупная стоимость приблизится к $4 млрд. В 2011 году рост рынка talent management в денежном выражении составил 12%.

Ещё два-три года назад зачастую при выборе автоматизированных систем talent management компании делали свой выбор не в пользу крупных HRM платформ, а в пользу самостоятельных best of breed продуктов. Однако, в последние годы картина рынка начала меняться, так как мега-вендоры стали усиленно работать над развитием соответствующего функционала своих собственных платформ, для чего зачастую прибегали к покупке уже готовых продуктов сторонних разработчиков.

Эксперты IDC при этом отмечают, что в 2012 году сегмент TMS систем испытал мощное влияние консолидации: M&A активность вендоров была здесь настолько высока, что сегмент стал самым "горячим" на мировом рынке HRM систем. Все чаще пользователи при этом выбирали решения TMS, предлагающие интеграцию с основной платформой управления персоналом.

Российские реалии

Российские компании все чаще и активнее проявляют интерес к системам управления талантами, заверило TAdviser большинство среди опрошенных системных интеграторов. Правда, пока внедрение и использование таких решений остается уделом крупного бизнеса, у которого не только есть средства на развитие дополнительных возможностей HRM, но и имеется мощная платформа управления персоналом, покрывающая базовые процессы, без которой надстройка в виде talent management просто не работает.

Тем не менее, системные интеграторы отмечают, что за последние три года спрос на автоматизацию процессов talent management вырос в разы и продолжает расти. Предложение квалифицированных кадров и особенно управленцев стремительно отстает от спроса, растущего вместе с рынком. Комплексный подход по управлению талантами интересен в первую очередь крупным холдинговым структурам, в которых есть возможность построить карьерные лестницы и полноценную систему корпоративного обучения.

Однако, и для мелкого и среднего бизнеса есть интересные решения, в том числе в области автоматизации. Очень популярными становятся облачные сервисы (например, Oracle Taleo , SAP SuccessFactors), позволяющие компаниям использовать всю мощь современных решений по управлению талантами без внедрения тяжеловесного комплексного ИТ-решения.

Управление талантами является одной из точек соприкосновения в HR политики российских и зарубежных компаний. Многие российские компании намерены пересматривать стратегию управления кадровым потенциалом, при этом основным изменением будет возрастающее использование в том числе и не финансовых форм вознаграждения для мотивации талантливых сотрудников.

У западных вендоров, таких как Oracle и SAP , решения в области управления талантами проработаны максимально глубоко. На российском рынке, например, доступна целая линейка систем от SAP, автоматизирующих управление эффективностью персонала, обучение, подбор персонала и другие области. Центральное место в линейке занимает SAP ERP HCM Talent Management. У Oracle также есть решение в рамках Oracle HCM .

Отечественные разработчики HRM также поддерживают «горячий тренд», включая инструменты управления талантами в свои системы. Например, система «Монолит: Персонал » содержит модули оценки деятельности сотрудников компании, подготовки кадрового резерва, индивидуальные планы развития. Подобного рода проект был реализован на базе «Монолит:Персонал» для пивоваренной компании « Балтика ».

В этом же ряду - внедрение функций управления талантами в ОАО «Саратовский нефтеперерабатывающий завод», который входит в группу компании ТНК-BP . На данном предприятии внедрена и успешно функционирует система по поиску, развитию и обучению персонала на базе SAP HCM . Также, в качестве платформы для эффективного управления кадрами в ОАО «Татнефть » выбрало решение SAP Talent Vizualisation by NAKISA. Объединенная металлургическая компания (ОМК) автоматизировала практически все из вышеперечисленных процессов. Особенно хотелось бы отметить использование ею решения SAP Talent & Succession Management для автоматизации работы с кадровым резервом.

Компания IBS предлагает ряд типовых автоматизированных решений в области управления талантами, таких как: рекрутинг, корпоративное обучение, управление карьерой и преемственностью, управлению результативностью персонала. Примеры проектов IBS: автоматизированная система управления персоналом ОАО «Газпром »

Повышение зарплаты не дает такого эффекта, как раньше, так как специалисты предъявляют все более высокие требования к работодателям. Формируются новые отношения: не компания нанимает сотрудника, а он соглашается в ней поработать. Поэтому компании, которые хотят занять или сохранить лидерские позиции на рынке, должны обеспечить себе главное конкурентное преимущество - талантливых сотрудников.

Управление талантами (Talent Management) - это система повышения уровня компетенций в важных для бизнеса видах деятельности. Реализация этой системы включает внедрение таких программ, как нахождение талантов, наем, развитие, продвижение и удержание специалистов.

Прежде всего, для успешной работы с HiPo-сотрудниками (с высоким потенциалом, от англ. high potential) в вашей компании должны быть уже внедрены 2 системы:

• Управление эффективностью (управление по целям и KPI)
• Соучастие персонала в управлении (модели 2–4)

Модели соучастия сотрудников в управлении организацией

Без этих структур внедрять технологии Talent Management не имеет смысла: вы не сможете всесторонне оценить талантливого сотрудника и измерить экономический эффект его работы для бизнеса.

Далее нужно определиться, как вы будете находить таланты: привлекать со стороны или растить собственные. При назначении нового руководителя среднего или высшего звена многие компании предпочитают выбирать из своего штата. Если нет альтернативы (например, нет внутренних резервов или потенциальные кандидаты достигли предела развития), приглашают человека извне.

Ситуации, в которых такой специалист эффективнее прежних сотрудников:

• Решение принципиально новых для компании задач
• Изменение масштабов развития бизнеса
• Создание нового продукта
• Внедрение новых методов управления
• Смена собственника компании

Рассмотрим подробнее, чем полезны сотрудники, выросшие в компании, и новые для фирмы люди:

Свои

• Знают специфику компании
• Быстро адаптируются к новой позиции
• Лояльны: разделяют и продвигают корпоративные нормы и ценности компании
• Мотивируют других сотрудников на развитие внутри компании

Чужие

• Готовые профессионалы, которых можно сразу же задействовать
• Новые управленческие подходы
• Другие знания, технологии и опыт
• Свежий взгляд на проблемы, отсутствие рабочих шаблонов и стереотипов

Помимо преимуществ, у обеих категорий специалистов есть недостатки и риски, которые лучше взвесить заранее:

Свои

• Нехватка новых идей
• Коллеги могут влиять на принятие решений в своих интересах
• Нужны инвестиции для развития сотрудника
• Риск ухода сотрудника, получившего достаточно новых знаний

Чужие

• Не знают специфики бизнеса
• Могут негативно влиять на корпоративную культуру
• Элемент равнодушия к происходящему
• Сложности с адаптацией в коллективе.

Одна из задач Talent Management заключается в профилактике «утечки» талантов и создании для HiPo-сотрудников соответствующих условий. Талантливым членам команды необходимо давать интересные проекты, предоставлять возможности дальнейшего обучения и повышения квалификации. Наиболее важным фактором считается Профессиональное и карьерное развитие, а также профессиональное окружение и признание. Менее важные – непосредственно оплата труда или система управления в компании.

Важную роль в управлении талантами играет и оценка эффективности работы. Можно ориентироваться на следующие параметры.

Создание конкурентного преимущества и участие в стратегических инициативах

• Кто из сотрудников вносит наибольший вклад в позиционирование компании на рынке?
• Кто является носителем знаний и технологий, способствующих реализации стратегических целей компании?

Достижения

• Кто из сотрудников достиг лучших бизнес-показателей за последний год?
• Кого было бы дороже / труднее всего заменить в случае ухода из компании?

Лидерство

• Кто из сотрудников участвует в построении наиболее эффективных моделей управления?
• Кто является наставником менее опытных коллег, даже если они не находятся в вертикали прямого подчинения?

Инновации

• Кто из сотрудников предлагает / реализует идеи для улучшения продуктов, бизнес-процессов и работы отдельных участков?
• Кто является ключевым контактным лицом в случае непредвиденных проблем?

Таким образом, для создания системы развития талантов нужно действовать поэтапно.

Шаг 1. Разрабатываем профиль успешного сотрудника (таланта) с описанием нужных компетенций.

Талант в нашем случае - это сотрудник, обладающий следующими характеристиками:

• Показывает высокие результаты
• Постоянно обучается
• Имеет профессиональный и социальный опыт
• Умеет строить эффективные коммуникации, обладает гибкостью
• Работает в команде, умеет мотивировать и развивать людей
• Разделяет корпоративные ценности

Шаг 2. Проводим оценку компетенций талантов, определяем приоритетные компетенции для развития и даем обратную связь сотруднику.

Для выявления наиболее перспективных людей в компании можно использовать следующие подходы:

• Рейтинговый метод. Балльная оценка определенных характеристик сотрудников или показателей их работы (критериев оценки). Сравнение сотрудников проводится по общему количеству баллов
• Оценка компетенций. Проходит с помощью тестирования, кейс-интервью, путем сравнения компетенций сотрудника с моделью компетенций должности, которую он занимает
• Метод «Обратная связь 360 градусов». Оценка действий сотрудника в реальных рабочих ситуациях и проявленных им деловых и личностных качеств от людей, которые общаются с оцениваемым сотрудником на разных уровнях (непосредственный руководитель, коллеги, подчиненные, клиенты)
• Корпоративное обучение. Этот способ поможет выявить скрытый потенциал перспективных сотрудников
• Мозговой штурм для решения конкретной задачи

Шаг 3. Формируем и реализуем управленческие планы развития талантов с учетом стратегических целей компании.

Фокус программ развития:

• Развивающие бизнес-проекты
• Коучинг, менторинг
• МВА, лаборатории

Шаг 4. Проводим оценку эффективности обучения сотрудников.

• Программа карьерного продвижения
• Вовлечение в сложные бизнес-процессы
• Комплексная система развития
• Пересмотр системы мотивации под удержание лучших, премии по результатам работы

На схеме обозначены варианты программ управления талантливыми сотрудниками для повышения их эффективности в зависимости от степени подготовки и положения в компании.

Пример правильного подхода к Talent Management

Фармацевтическая компания с развитой региональной сетью «приобрела» в 2007 году талантливого сотрудника на позицию директора по продажам.

В компании были разработаны:

• Профиль успешного сотрудника (директора по продажам, регионального менеджера по продажам, маркетолога)
• Критерии карьерного перехода (приобретение новых знаний и навыков, выполнение KPI, высокая автономность работы, спектр дополнительных обязанностей)
• Программы обучения и поддерживающие регламенты (регулярная аттестация, взаимодействие коуча и HiPo с закреплением обязанностей)

От знакомства с инструментами Talent Management переходим к динамике изменений за 6 лет:

Давайте разберем, какие шаги предпринял новый руководитель и как это отразилось на результатах его работы:

• В 2010 году запущен стратегический продукт, который увеличил в дальнейшем долю компании на рынке
• В 2011 году полностью реструктурировал отдел продаж, изменил менеджерский состав, провел обучение персонала, поставил четкие цели по приоритетному портфелю. Работа проводилась в условиях жесткой экономии
• В 2012 году произошло территориальное расширение бизнеса, отделу продаж предоставили корпоративные автомобили, к обучению персонала добавилась мотивация. Условия жесткой экономии сохранились, но план продаж при этом был перевыполнен на 5 %
• В 2013 году сделан акцент на развитие стратегически важных территорий и Talent Management: большое внимание уделялось обучению, мотивации и развитию персонала. Отказ от режима жесткой экономии и маркетинговая поддержка позволили перевыполнить план уже на 7 %

Заметно, что успех не обрушился на руководителя сразу, новые инструменты давали результаты минимум через год, а смена кадрового состава стала настоящим кризисным моментом для компании.

Факторы Talent Management, повлиявшие на успех нового директора и его команды:

• Участие в принятии стратегических решений о приоритетах компании
• Умение принимать решения оперативно и нести за них ответственность
• Отбор участников новой команды исключительно по компетенциям
• Интенсивное обучение сотрудников всех уровней
• Разработка и внедрение системы оценки персонала
• Использование мотивационной схемы (прозрачная премиальная схема + условия для карьерного роста)
• Демократично-авторитарный стиль руководства (50/50).

Подведем итоги: Talent Management похож на уход за тепличными растениями. Чтобы получить отличный урожай, вы должны обеспечить своим подопечным удобрения и пространство для роста. Можно проращивать нужные сорта из семян, но и готовый саженец может хорошо прижиться при должном уходе. Каким будет результат посева - во многом зависит от умений и опыта садовода.

Каждая компания заинтересована в том, чтобы привлекать лучших кандидатов на наиболее значимые для бизнеса позиции, минимизировать риски, связанные с уходом ключевых сотрудников. Как следствие, практически в каждой компании есть программы, направленные на развитие и удержание ключевых сотрудников - талантов организации.

При этом важно организовать процесс управления талантами таким образом, чтобы можно было не только быстро находить подходящих сотрудников, но и делать это с оптимальными для компании затратами.

• Цели и задачи внедрения программ по управлению талантами в организации, оценка потребностей организации, определение «ключевых позиций»

На начальном этапе необходимо определить цели и задачи, которые будет преследовать программа управления талантами. Кроме того необходимо определить ключевые должности в вашем бизнесе, чтобы программы развития были направлены именно на тех людей, которые занимают эти должности. Проведя анализ действующих сотрудников, и определив ключевые позиции, вы будете знать потребности организации в плане развития ее «талантов».

Далее необходимо определиться с тем, кто такие «таланты», то есть на кого из своих работников организация будет тратить силы и средства. Этот процесс можно рассматривать с точки зрения инвестиций. Работники, в которых вы намереваетесь вложить дополнительные средства, должны принести в будущем организации больше прибыли, чем, если бы вы не потратили на них ни копейки. То есть программа развития «талантов» должна себя окупать – это и является ее конечной целью.

Получается, что таланты – это сотрудники, которые наилучшим образом выполнят возложенные на них обязанности. Соответственно и отбор их по определенным критериям означает поиск сотрудников, которые подойдут для конкретной должности или работы. Дизайнер должен уметь быстро и красиво рисовать, быть креативным; бухгалтер должен знать все финансовые аспекты учета, налогообложения и т.д.

Поиск талантов можно осуществлять как на внутреннем, так и на внешнем рынке труда. Поиск на внешнем рынке предполагает проведение конкурсов, собеседований и экзаменов с потенциальными сотрудниками организации, которые пришли к вам со стороны. Искать «таланты» на внешнем рынке бывает гораздо проще в силу того, что выбор там значительно больше, чем на рынке внутреннем. Внутренний рынок – это сама организация, ее сотрудники. Карьерный рост предполагает, что сотрудник компании может занять любое более высокое место в момент, когда оно освобождается, но зачастую ему для этого не хватает профессиональных качеств. Тогда приходится обращаться к кандидатам с внешнего рынка.

При грамотном управлении кадрами необходимо всегда иметь кадровый резерв для заполнения ключевых позиций в компании. При этом планирование должно идти на несколько лет вперед. Ведь иногда воспитание молодого «таланта» до уровня определенной ключевой позиции может занять немало времени.

Процесс отбора и оценки кандидатов (Talent Review, Performance Appraisal, дополнительные мероприятия для получения объективных результатов, например, Центр Оценки) – как только потенциальные «таланты» привлечены, начинается их отбор, для того, чтобы в компании остались действительно лучшие;

Программы развития сотрудников – это комплекс мероприятий по развитию ключевых навыков ваших сотрудников, необходимых для наиболее эффективного выполнения поставленной задачи;

Планирование карьеры «Талантов» в организации – как уже говорилось выше, планирование кадрового резерва должно идти с опережением на несколько лет;

Осуществление назначений/продвижений – является итогом реализации программы развития талантов: как только «талант» достигает определенного уровня, его, по возможности, продвигают дальше по карьерной лестнице и вновь приступают к его дальнейшему развитию.

Чтобы огромный пласт работ по развитию «талантов» в вашей организации не пропал зря, необходимо выработать систему удержания ключевых сотрудников, без которых функционирование организации будет сильно осложнено. Как и в ряде других случаев, данная система может использовать метод «кнута и пряника». «Кнутом» в такой ситуации может служить, например, огромная неустойка при досрочном расторжении трудового контракта. «Пряников» обычно бывает больше – это бонусы к зарплате, служебное жилье, автомобиль, оплачиваемый отпуск и т.д.

Естественно, что руководитель компании хотел бы заниматься постоянным повышением квалификации всех своих сотрудников, но в реальности он ограничен в ресурсах. Поэтому стоит трезво оценить возможности организации по развитию собственных талантов, но и экономить на этом не следует. В первую очередь для реализации программы развития талантов понадобятся денежные средства и рабочее время сотрудников. Первое необходимо для оплаты преподавателей, программного обеспечения и других средств развития сотрудников. Ну, а сами сотрудники чаще всего не могут учиться без отрыва от производства, а значит, им придется пожертвовать своим рабочим временем.

1. Определение ключевых позиций в организации;

2. Поиск «талантов» под ключевые позиции на внутреннем и внешнем рынках труда;

3. Составление программы развития талантов и выделение ресурсов под нее;

4. Реализация программ развития «талантов»;

5. Постоянный контроль и оценка реализации программ развития и корректировка их при необходимости.

• Оценка эффективности работы системы управления талантами по значимым показателям, оптимизация процессов

Существует несколько методов оценки эффективности программы развития «талантов» в вашей организации. Для начала можно определить, если это возможно, насколько эффективнее стал работать конкретный работник или подразделение, в которое он входит. Например, вы можете сравнить план по продажам до и после реализации программы развития «талантов» и таким образом проверить ее успешность.

Это наиболее простой и эффективный способ, но есть и другие варианты. Например, можно провести опрос руководителей подразделений на предмет того, действительно ли стали лучше работать «таланты» после участия в программе развития. Для самих же «талантов» можно провести тестирование, чтобы определить, как они усвоили программу.

После того как дана оценка программе развития «талантов», можно переходить к оптимизации процессов. Это предполагает перераспределение имеющихся в организации ресурсов под определенную программу развития. В этой связи может быть увеличено или уменьшено ее финансирование, изменены сроки ее реализации. Также из программы могут быть исключены некоторые «таланты», которые так и не смогли добиться успехов в рамках программы развития.

Управление талантами (англ. talent management) - совокупность инструментов управления персоналом, которые дают возможность организации привлекать, эффективно использовать и воспроизводить качества сотрудников, которые позволяют им вносить существенный вклад в развитие организации.

Термин управление талантами, появившийся в 1990-е годы, заключает в себе деятельность в области управления персоналом, направленную на вовлечение сотрудников в инновационный процесс, формирование творческих стимулов и развитие творческого потенциала сотрудников. Этот термин был придуман Дэвидом Уоткинсом из Softscape, впервые использовавшем его в статье, опубликованной в 1998 году и в дальнейшем развившим его в книге «Системы управления талантами» в 2004 году, однако связь между развитием человеческих ресурсов и эффективностью организационной структуры была признана уже в 1970-х годах.

В конце 1990-х международная консалтинговая компания McKinsey опубликовала отчёт «Война за таланты», ставший предметом обсуждения на корпоративных собраниях. Директора крупнейших компаний, таких как General Electric, Procter & Gamble задумались о том как их компании работают с талантами. В конце 1990-х годов основным инструментом поощрения сотрудников вместо денежных средств стали акции и опционы. Во многих технологически продвинутых компаниях, таких как Microsoft и Cisco Systems появилось множество сотрудников миллионеров и начались споры о том как удержать в компании материально независимых молодых сотрудников.

Системы управления талантами (TMS)

Система управления талантами (talent management system, TMS) это интегрированный программный продукт, который предоставляет автоматизированные инструменты для решения задач в четырех ключевых областях: рекрутмент, управление эффективностью, обучение и развитие, а также формирование компенсаций.

Тогда как традиционные HRM и ERP системы сфокусированы преимущественно на транзакционных процессах и администрировании базовых человеческих ресурсов и включают такие возможности как расчет заработной платы, управление рабочим временем и другие, системы TMS предназначены для достижения долгосрочных целей компаний посредством человеческого капитала. Система TMS при этом может использоваться как автономно, так и в наборе с другими продуктами.

Обычно в число функциональных модулей TMS систем входят:

• Управление эффективностью персонала
• Управление достижением целей
• Управление компенсациями
• Приобретение талантов/рекрутинг
• Управление обучением
• Управление карьерным ростом
• Планирование успеха

Роль инструментов приобретения талантов и управления эффективностью, по данным Bersin, растет по сравнению с инструментами управления обучением, как видно на представленной выше диаграмме. Еще один важный тренд на рынке TMS систем – рост числа предложений по модели SaaS.

За 2011-2012 годы большинство крупных вендоров HRM систем совершили приобретения систем TMS, так что в настоящий момент TMS предлагаются ими как сопутствующие решения для основных платформ управления персоналом. Кроме того, большинство TMS систем предполагают тесную интеграцию с основными популярными HRM системами.

Мировой рынок TMS систем

2013

В 2013 году внимание исследовательских компаний оказалось приковано к сегменту управления талантами. Одновременно Gartner , IDC и Forrester Research подвергли этот узкий рынок тщательному изучению и даже получив похожие выводы. Так, безоговорочными лидерами рынка решений для управления талантами оказались названы SuccessFactors , Cornerstone OnDemand (Корнерстоун) , а также Oracle Talent Management Cloud (в двух исследованиях из трех).

Forrester Research, 2013

Лидеры сегмента управления талантами

Магический квадрат Gartner для систем управления талантами

Как отмечают специалисты Gartner, по состоянию на 2013 год ни один вендор не был силен во всех без исключения компонентах управления талантами, напротив, у большинства решений, как правило, была только одна сильная сторона. При этом большинство организаций начинают автоматизацию управления талантами с работы над эффективностью сотрудников (performance management, 50%), еще 30% начинают с рекрутмента и 10% - с автоматизации корпоративного обучения.

Интересно также, что большинство опрошенных Gartner утверждают, что не интегрировали систему управления талантами с основной HRM-системой. Мобильный и социальный инструментарий хотя и используется, но масштабные проекты в этой области по-прежнему остаются большой редкостью.

2011-2012

Системы talent management предназначены для HR служб и позволяют оптимизировать процесс найма персонала, управления его эффективностью, распределения компенсаций, развития навыков сотрудников. По данным исследования Bersin & Associates на конец 2012 года, количество проектов на бурно развивающемся рынке систем talent management в 2012 году должно было вырасти на 22%, а их совокупная стоимость приблизится к $4 млрд. В 2011 году рост рынка talent management в денежном выражении составил 12%.

Ещё два-три года назад зачастую при выборе автоматизированных систем talent management компании делали свой выбор не в пользу крупных HRM платформ, а в пользу самостоятельных best of breed продуктов. Однако, в последние годы картина рынка начала меняться, так как мега-вендоры стали усиленно работать над развитием соответствующего функционала своих собственных платформ, для чего зачастую прибегали к покупке уже готовых продуктов сторонних разработчиков.

Эксперты IDC при этом отмечают, что в 2012 году сегмент TMS систем испытал мощное влияние консолидации: M&A активность вендоров была здесь настолько высока, что сегмент стал самым "горячим" на мировом рынке HRM систем. Все чаще пользователи при этом выбирали решения TMS, предлагающие интеграцию с основной платформой управления персоналом.

Российские реалии

Российские компании все чаще и активнее проявляют интерес к системам управления талантами, заверило TAdviser большинство среди опрошенных системных интеграторов. Правда, пока внедрение и использование таких решений остается уделом крупного бизнеса, у которого не только есть средства на развитие дополнительных возможностей HRM, но и имеется мощная платформа управления персоналом, покрывающая базовые процессы, без которой надстройка в виде talent management просто не работает.

Тем не менее, системные интеграторы отмечают, что за последние три года спрос на автоматизацию процессов talent management вырос в разы и продолжает расти. Предложение квалифицированных кадров и особенно управленцев стремительно отстает от спроса, растущего вместе с рынком. Комплексный подход по управлению талантами интересен в первую очередь крупным холдинговым структурам, в которых есть возможность построить карьерные лестницы и полноценную систему корпоративного обучения.

Однако, и для мелкого и среднего бизнеса есть интересные решения, в том числе в области автоматизации. Очень популярными становятся облачные сервисы (например, Oracle Taleo , SAP SuccessFactors), позволяющие компаниям использовать всю мощь современных решений по управлению талантами без внедрения тяжеловесного комплексного ИТ-решения.

Управление талантами является одной из точек соприкосновения в HR политики российских и зарубежных компаний. Многие российские компании намерены пересматривать стратегию управления кадровым потенциалом, при этом основным изменением будет возрастающее использование в том числе и не финансовых форм вознаграждения для мотивации талантливых сотрудников.

У западных вендоров, таких как Oracle и SAP , решения в области управления талантами проработаны максимально глубоко. На российском рынке, например, доступна целая линейка систем от SAP, автоматизирующих управление эффективностью персонала, обучение, подбор персонала и другие области. Центральное место в линейке занимает SAP ERP HCM Talent Management. У Oracle также есть решение в рамках Oracle HCM .

Отечественные разработчики HRM также поддерживают «горячий тренд», включая инструменты управления талантами в свои системы. Например, система «Монолит: Персонал » содержит модули оценки деятельности сотрудников компании, подготовки кадрового резерва, индивидуальные планы развития. Подобного рода проект был реализован на базе «Монолит:Персонал» для пивоваренной компании « Балтика ».

В этом же ряду - внедрение функций управления талантами в ОАО «Саратовский нефтеперерабатывающий завод», который входит в группу компании ТНК-BP . На данном предприятии внедрена и успешно функционирует система по поиску, развитию и обучению персонала на базе SAP HCM . Также, в качестве платформы для эффективного управления кадрами в ОАО «Татнефть » выбрало решение SAP Talent Vizualisation by NAKISA. Объединенная металлургическая компания (ОМК) автоматизировала практически все из вышеперечисленных процессов. Особенно хотелось бы отметить использование ею решения SAP Talent & Succession Management для автоматизации работы с кадровым резервом.

Компания IBS предлагает ряд типовых автоматизированных решений в области управления талантами, таких как: рекрутинг, корпоративное обучение, управление карьерой и преемственностью, управлению результативностью персонала. Примеры проектов IBS: автоматизированная система управления персоналом ОАО «Газпром »